Gestão de Riscos
Caro Cursista,
Nesta aula veremos um tema muito importante na gestão de Riscos, que é a Gestão de Processos
Organizações
Nesta aula estuda-se os ambientes organizacionais, caracterização desses ambientes, conceitos de organizações, desenvolvimento das teorias organizacionais e dos sistemas e, para complementar o conceito de organização, aborda-se o pensamento sistêmico como essência à mudança de mentalidade e tema, modelo como ferramenta de abstração da realidade que se deseja modelar.
1. 1. O Ambiente Organizacional
O ambiente organizacional é o contexto em que a organização está inserida. O contexto que se impõe às organizações é o da Sociedade da Informação (SI), o que sintetiza as novas diretrizes e as novas orientações da organização voltada ao aprendizado, à competitividade, à universalização e à inovação, que utiliza informação como seu principal recurso (TARAPANOFF, 2001).
Desde a metade do século XX as organizações passaram a atuar buscando adequação a uma nova realidade imposta pela terceira onda que, na visão de Tofller (1980), representa um mundo novo baseado na informação e no conhecimento. Trata-se de uma nova sociedade que surge, com nova estrutura, novos canais de comunicação, novas formas de atuação social e de trabalho. Muda a estrutura de poder e das instituições, uma nova cultura e comportamento instala-se, compreendidos e assimilados, de forma mais natural, completa, com maior interesse e de forma intuitiva pela nova geração. Tarapanoff (2001) ressalta que a nova sociedade da informação e do conhecimento atribui ao seu objeto de estudo - a informação - o conceito de bem ou recurso, econômico e estratégico. Masuda (1982) identifica que na nova sociedade ganham destaque a tecnologia, o trabalho mental, o conhecimento em massa, a globalização e as indústrias intelectuais (voltadas para a informação e o conhecimento) (DUARTE, 2011); (SMITH; FINGAR, 2003).
1.1.1 Caracterização do Ambiente das Organizações
O ambiente externo é o contexto dentro do qual uma organização se insere, e está sujeita às ameaças impostas pelo mesmo. Na visão de Tarapanoff (2001), uma organização deve ser vista como um sistema aberto, considerando que ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Tudo o que ocorre no ambiente externo de alguma maneira influencia internamente a organização. A autora analisa dois segmentos: o ambiente geral e o ambiente-tarefa. O primeiro, denominado também de macroambiente, é genérico e comum a todas as organizações, podendo afetá-las, direta ou indiretamente.
Este ambiente é constituído de condições e forma um campo dinâmico de forças que agem entre si e apresenta um efeito sistêmico, tendo como principais condições: tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas, sociais e culturais.
O ambiente-tarefa é interno e imediato às organizações. Tarapanoff (2001) explica que este ambiente se origina do macro-ambiente, é tido como a parte operacional de cada organização. É nele que reside as entradas e saídas, resultantes das tarefas operacionais, sendo este constituído por fornecedores, clientes ou usuários, concorrentes e entidades reguladoras (órgãos governamentais, sindicatos e associações de classes).
As organizações procuram aumentar o seu poder e reduzir a sua dependência quanto ao seu ambiente-tarefa e estabelecer o seu domínio. O ambiente externo inclui os fatores que representam ameaça para os administradores, que devem estar preparados para auxiliar a organização a competir com eficácia e se manter ativa no mercado. A evolução da ciência, tecnologia e a internacionalização dos mercados influenciam o ritmo das mudanças no ambiente externo.
1.2 Organizações
As organizações atuais vêm passando por grandes mudanças. Os constantes avanços na tecnologia na sociedade e globalização são fatores que exigem que as organizações se reestruturem sempre. No decorrer do século XX, mudaram as fontes de riqueza e as formas como as organizações comunicavam-se com seus clientes, servidores, parceiros e sociedade. Essas mudanças exigiram novas formas de atuação, organização e gerenciamento. Assim, as organizações do século XXI, diferentes daquelas existentes no século anterior, passam a estabelecer novos conceitos na forma de atuar no mercado, na sua estrutura interna e nas práticas de gestão administrativas e estão sempre buscando novos modelos de gestão (DUARTE, 2011).
A Teoria Clássica de Administração caracterizava-se pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Segundo Fayol (1990) essa teoria faz uma profunda distinção entre administração e organização. Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. O seu conceito amplo e compreensivo de Administração, como um conjunto de processos entrosados e unificados, abrange aspectos que a organização é apenas uma das partes, não envolveria, tais como os da previsão, comando e controle. A organização abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma sendo, portanto, estática e limitada.
Chiavenato (2007) expressa o conceito de organização como: [. . . ] uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos específicos. A palavra organização denota qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de organização social. 5.2. Organizações 43 Para defrontar com os desafios externos e internos, as organizações sociais são diferenciadas por três níveis, qualquer que seja a natureza ou tamanho.
Figura 1 – Modelo de Organização Social
No topo da pirâmide está o nível que agrega a administração superior da organização. É nesse nível que as decisões são tomadas e são estabelecidos os objetivos e estratégias a serem alcançados. Geralmente esse nível lida com a incerteza, por não ter a capacidade de prever o futuro. O nível intermediário é também conhecido como o nível tático e lida com a adequação das decisões do nível superior. O nível operacional, que constitui a base da pirâmide, é conhecido como nível técnico, o qual integra os processos organizacionais que transformam insumos em produtos ou serviços (MORESI, 2001).
Na análise de Chiavenato (2007) as organizações podem ser consideradas sob dois aspectos: 1. A organização formal é baseada em uma divisão do trabalho racional, na diferenciação e integração dos participantes, de acordo com algum critério estabelecido por aqueles que detêm o processo decisório. É a organização planejada a que está no papel. É geralmente aprovada pela Direção e comunicada a todos por meio de manuais de organização; de descrições de cargos, de organogramas, de regras e regulamentos. Em outros termos, é a organização formalizada oficialmente e retratada de forma estruturada;
2. A organização informal é aquela que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos. Forma-se das relações de amizades (ou de antagonismo) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. A organização informal é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas, dotadas em certas posições da organização formal. A organização informal surge das relações e interações impostas pela organização formal para o desempenho dos cargos.
As organizações são heterogênias e diversificadas em tamanho, estrutura, tipos, arranjos, características e objetivos a serem atingidos. São dos tipos: empresas privadas (possuem fins lucrativos), e instituições públicas (sem fins lucrativos), a exemplo das igrejas, exércitos, organizações não governamentais e outras. As organizações podem operar de forma presencial e a distância. Esta última sob a utilização de tecnologias, como por exemplo internet. Há inúmeras maneiras de conceituar e modelar uma organização, com profundas consequências para os critérios de eficácia. Estes conceitos tipicamente lidam com forma de organização e estrutura de um lado e funções organizacionais e atividades do outro. Como a organização foi concebida e como suas funções são definidas obviamente tem implicações importantes, de como os processos e as pessoas são gerenciadas (BAKER; BRANCH, 2002).
Uma organização pode ser entendida como um agrupamento humano, planejado e organizado, que utiliza a tecnologia no seu ambiente, com o propósito de atingir um ou mais objetivos. As variações pelas quais as organizações vêm passando são reflexos das adaptações das organizações a seu ambiente, considerando que estas são sistemas abertos que são influenciados e influenciam o seu ambiente. Uma organização pode ainda ser caracterizada como uma estruturação e integração das atividades humanas ao redor de várias tecnologias.
1.2.1 Teoria Organizacional (TO)
A Teoria das Organizações, Moresi (2001) explica que, foi desenvolvida a partir da Segunda Guerra Mundial. Ela é fruto de uma mutação na teoria administrativa, com a evolução da sociologia, da ciência política e da psicologia social norte-americana. O autor observa que, como campo de conhecimento instrumental e como visão de mundo, a TO reflete o poder crescente da elite tecnoburocrática nos países de capitalismo monopolista de Estado e pode ser descrita como um conjunto de afirmações inter-relacionadas sobre:
1. um conjunto de variáveis que descrevem os parâmetros da organização e, talvez, do comportamento organizacional e/ou
2. uma série de afirmações com a forma “se. . . então”, que prediz o efeito de certos arranjos sobre o desempenho e o comportamento.
No entendimento desse autor, embora os elementos básicos da organização tenham permanecido relativamente constantes, sua finalidade, estrutura, modos de produção de bens e serviços e métodos para coordenar atividades têm variado consideravelmente, o que denota que as organizações são sistemas abertos, sendo influenciadas e influenciando o seu ambiente.
1.2.2 Teoria Sistêmica (TS)
A teoria dos sistemas entende a organização como um sistema social e aberto e apresenta as seguintes características, segundo Moresi (2001): importação de energia; processamento; exportação de energia; funcionamento cíclico e negentropia. Como sistema social, ou abordagem sociotécnica, a organização é concebida como um sistema aberto em interação constante com o seu ambiente, sendo estruturada sobre dois sistemas: 1) subsistema social (composto pelos seres humanos que trabalham na organização) e 2) o subsistema técnico (que integra as tarefas e toda a infraestrutura física da organização). Esse dois sistemas inter-relacionam-se e influenciam-se mutuamente. Neste contexto, a organização pode ser vista como uma estruturação e a integração de atividades humanas ao redor de várias tecnologias. O autor adverte que as tecnologias afetam os tipos de insumos que entram na organização e os produtos ou serviços enquanto o sistema social determina a efetividade e eficiência da utilização da tecnologia.
Os dois subsistemas, o social e o técnico, não podem ser considerados separadamente. Qualquer mudança em um trará inevitavelmente, consequência para o outro.
1.2.3 Teoria da Contigência (TC)
A Teoria Contingencial é uma evolução da aplicação da teoria dos sistemas à organização. Ela contribui na identificação de variáveis que exercem influência sobre o desenho organizacional, tais como: o tamanho, a tecnologia e a natureza do ambiente. Essa teoria sugere que uma organização seja um sistema composto de subsistemas e precisam ser sistematicamente ajustados às condições ambientais. Enfatiza ainda a natureza multivariada das organizações, além de procurar compreender como a mesmas operam sob condições variáveis e em condições específicas (CHIAVENATO, 2007). Os aspectos básicos da Teoria Contingencial, identificados por Moresi (2001) são:
1. a organização é de natureza sistêmica, isto é, ela é um sistema aberto;
2. as variáveis organizacionais apresentam um complexo de inter-relacionamento entre si e com o ambiente e implicam íntima relação entre as variáveis externas (como a certeza e a instabilidade do ambiente) e os estados internos (diferenciação e integração organizacionais), bem como o tipo de solução utilizada nos conflitos interdepartamentais e interpessoais;
3. as variáveis ambientais funcionam independentes, enquanto as varáveis organizacionais são dependentes daquelas.
A tese central da Abordagem Contingencial é de que não há um só método ou técnica válidos, ótimos ou ideais, para todas as situações. Porém, existe uma variedade de alternativas de métodos ou técnicas proporcionados pelas diversas teorias administrativas, um dos quais poderá ser o mais apropriado para uma situação determinada. O Pensamento Sistêmico abordado a seguir foi introduzido nas organizações a partir dos anos 90.
1.2.4 Pensamento Sistêmico (PS)
Pensamento Sistêmico, na visão de Junior e Scucuglia (2011), é um processo de desenvolvimento e aprimoramento combinado de um quadro de condições gerais e deinúmeras abordagens, metodologias, modelos teóricos voltados aos diversos temas complexos da realidade. Esse tipo de pensamento pressupõe criar uma forma de analisar e umas linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas.
A essência do pensamento sistêmico é a mudança de mentalidade. O pensamento sistêmico parte do conceito de feedback, que revela como as ações podem se neutralizar uma às outras. O pensamento sistêmico simplifica a vida, por ajudar a enxergar padrões mais profundos. Foi introduzido nas organizações baseando-se na obra de Senge (2009), A Quinta Disciplina, publicada em 1990.
A dinâmica de sistemas foi desenvolvida observando que o mesmo sistema de ordem mais complexa pode ser modelado usando apenas dois tipos de variáveis:
1) “níveis” (“estados”, acumulação de causa e efeito) e
2) “taxas” (políticas; fluxo de influência) (FORRESTER, 1968).
Estas variáveis são necessárias e suficientes para a interação de múltiplos loops de feedback que descrevem a essência de um sistema complexo: a estrutura que produz o comportamento do sistema. O pensamento sistêmico na obra de Senge (2009) inclui um conjunto de teorias e prática que está sempre nos mostrando que o todo nunca pode ser maior que a soma das partes, (grifo nosso). Ele define PS como: [. . . ] “é uma técnica para compreensão de questões complexas, visando a ação e o aprendizado.”
O pensamento sistêmico na visão de Senge (2009) “é o alicerce da organização que aprende.” No PS, um sistema pode ser entendido como uma entidade que mantém sua existência por meio de mútua iteração entre suas partes. Sob a perspectiva de PS, o termo “sistema” pode ser visualizado como um conjunto de elementos interconectados harmonicamente de modo a formar um todo e que este nunca pode ser maior que a soma das partes. Os elementos são as teorias e técnicas que podem ser aplicadas para moldar a realidade no contexto dos sistemas que integram os ambientes organizacionais.
O PS neste conceito denota a ideia de PO proposto nesta dissertação, ou seja, o modelo do processo visto como um todo e não apenas uma das partes. A abordagem a seguir sobre modelos expressa o conjunto de técnicas que uma organização utiliza para melhoria de suas atividades.
1.3 Modelos
As organizações do século XXI para permanecerem ativas precisam estar em constante mudança. Tais mudanças acontecem por meio de implementação de novos conceitos, os quais surgem geralmente na forma de modelos, que são bastante diversificados e incluem um conjunto de técnicas aplicadas à melhoria das atividades organizacionais sempre buscando retratar a realidade do que se deseja modelar.
Os modelos diferem aos mais diversos tipos, formas, aplicação e denominação. Algumas denominações de modelos de uso nas organizações são: modelos de gestão da informação, modelos de tecnologia da informação, modelos de gestão por processos, modelos de gestão de recursos humanos, dentre outros.
No modelo de gestão por processos, por exemplo, são utilizadas metodologias e técnicas aplicadas à modelagem de processos organizacionais no intuito de representar a realidade. Segundo Tomanik (2004), a ciência busca conhecimentos válidos que possam ser aplicados de alguma forma, ou que traduzam com alguma fidelidade uma realidade qualquer.
Ele ressalta que só assim a ciência pode ser útil. A importância que o trabalho científico desempenha no contexto das ciências caracteriza-se como: O trabalho científico desempenha, pois, mesmo na situação atual das sociedades como as nossas, principalmente as subdesenvolvidas, duplo papel: o de promover o avanço do conhecimento e o de promover a superação dos modos e condições em que é executado, em virtude da revelação das contradições a que está ligado.
Tomanik (2004) define ainda que os grupos de pesquisa das ciências sociais vêm sempre, cada vez mais, desenvolvendo teorias e métodos que se afastam e diferem da maneira tradicionalmente aceita de se fazer a ciência, de seus objetivos e forma de conduta. Os métodos e os modelos resistem até o surgimento de outros. A ciência está sempre evoluindo em função das mudanças de paradigma.1 .
O termo Modelo pressupõe a utilização de metodologia para interpretar a realidade, com foco nas atividades em sistema de gestão. A ABPMP (2009) define modelo como:
Modelo é uma representação simplificada que suporta o estudo e desenho de algum aspecto de algo, conceito ou atividade. Modelos podem ser matemáticos, gráficos, físicos, ou narrativos na sua forma ou alguma combinação desses elementos.
Para Guazzardi (2005) modelo é uma abstração da realidade de acordo com uma certa conceituação. Um modelo pode suportar aprendizagem, comunicação e análise sobre os aspectos relevantes de domínio subjacente. Um modelo que representa algo do passado, criado por um antecessor desconhecido é um meio de preservar e transmitir uma certa visão do mundo e pode servir como um veículo para o raciocínio e resolução de problemas para aquisição de novos conhecimentos.
Com base nas abordagens apresentadas anteriormente, pode-se concluir que os modelos tratam das coisas do mundo, com conceitos compartilhados por uma comunidade, mas que remetem parcialmente as características dos objetos, atendendo aos interesses particulares de quem modela em busca de representar a realidade que se deseja. É esta a abordagem de modelo que focamos para a composição da proposta de gestão por processo que se pretende como resultado deste estudo.
Sobre Processo Organizacional (PO)
O que é processo organizacional? Qualquer resposta a esta pergunta aponta a necessidade de investigar esse elemento. Esta não é uma pergunta fácil de responder, tendo em vista as muitas definições atribuídas a este termo e também pela escassez de estudo do tema no meio acadêmico. Neste capítulo busca-se estabelecer um escopo que envolve os problemas e as expectativas relacionadas a processos organizacionais e seus elementos. Muitas vezes, a referenciar ao termo “processo” equivale a “processo organizacional.”
O termo processo vem sendo estudado desde a década de 1980, o que demonstra que não é de uso tão recente. Atualmente existem muitas abordagens na literatura sobre esse tema, no meio acadêmico esse tipo de literatura ainda é escasso.
Porém na prática há indícios que o paradigma Processo está estabelecido nas empresas de produção, ao passo que nas organizações, principalmente as públicas, existem inúmeras tentativas de implementação de melhorias de processos, sem uma plena consolidação. Esse cenário revela o interesse que o tema recebe, tanto na pesquisa, quanto na prática. O tema processo tem estado presente nas últimas décadas em alguns trabalhos de natureza científica, em específico na área das Ciências Aplicadas a das disciplinas: Gestão e Administração de Empresa, além da Tecnologia da Informação. Temas como: “reengenharia de processo”, “modelagem de processo”, “gestão de processo”, “gestão por processo de negócio” e “processo” são tratados constantemente, apontando uma nova tendência para este século (GONÇALVES, 2000).
2.1 Expectativas
Pesquisadores, a exemplo de Paim et al. (2009); ABPMP (2009); Baldam (2009) Rosemann et al. (2006) e Smith e Fingar (2003) possuem expectativas otimistas em relação ao futuro desta disciplina. Eles corroboram a ideia de que o futuro vai pertencer às organizações que conseguirem explorar o potencial da centralização das prioridades, das ações e dos recursos nos seus processos. As empresas do futuro serão organizadas em torno de seus processos e centrarão esforços em seus clientes ou usuários. A utilização desse conceito nas organizações permite uma visão melhor do comportamento gerencial, mais integrado e abrangente.
É indispensável também, para possibilitar uma análise adequada dos processos organizacionais nas áreas administrativa e finalística, tão importantes para o funcionamento da organização. Para Dreyfuss (1996) identificar os processos organizacionais como maneira típica de realizar os trabalhos é uma forma básica de definir a organização, das pessoas e demais recursos, visto que muitos destes são repetitivos e envolvem no seu conjunto, a maioria das pessoas nas organizações. O processo é um conceito fundamental no projeto dos meios pelos quais uma empresa pretende produzir e entregar seus produtos e serviços a seus clientes. Eles garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos. A rápida inovação nos processos pode resultar em capacitações organizacionais melhoradas, ressalta Kanter (1997). A importância dos processos de trabalho aumentam, à medida que as organizações ficam com o conteúdo mais intelectual. (QUINN, 1992).
Embora a gestão por processo seja considerada por alguns estudiosos como disciplina fundamental para garantir o futuro das empresas do século XXI, Gonçalves (2000), adverte que essa forma de gestão traz desafios inéditos em termos de complexidade, considerando que é relativamente simples explicar a liderança de tarefa ou atividade, mas é muito mais difícil tornar explícita a liderança por processo. Lipnack e Stamps (1997) atribuem a complexidade dessa disciplina às diversidades dos conceitos existentes sobre o termo “processo”, não tendo, portanto, uma interpretação única, o que tem gerado inúmeros mal-entendidos.
A percepção dos benefícios tangíveis, o desafio do consenso sobre as abordagens e as dificuldades da aplicação prática despertam a atenção de estudiosos, e muitos trabalhos têm surgidos sobre o tema “Gestão por Processos de Negócio”, ou “Gestão de Processos”. As variações nos conceitos apresentados indicam que o consenso sobre as abordagens e práticas parecem ainda distantes da realidade. Assim, as expectativas dos pesquisadores ou interessados pelo tema é que os países com esforços alinhados aos pressupostos mundiais serão beneficiados. Esta expectativa pode ser observada também nas ações de duas associações de níveis globais que tratam dessas questões e trocam ideias sobre as melhores práticas em processos e gestão de mudanças: a ABPMP1 e a BPMG.ORG2 . A primeira possui associados em 14 países e a segunda está em quase 155 países, englobando praticamente todos os setores de atividades. Elas proporcionam apoio a seus membros por meio de realização de eventos diversos (ABPMP, 2009); (ROSEMANN et al., 2006).
2.2 Origem e Evolução
A gestão de processo tem avançado e vem alcançando importância há algum tempo, tendo como base a implementação de ferramentas e técnicas na busca de melhorias de processos. Essa evolução indica que esse tipo de gestão vem ganhando um corpo por meio das transformações dos conceitos ao longo das décadas, conforme expressa a figura a seguir.
A trajetória de processo não é recente. No entanto, houveram mudanças significativas por meio das inovações que vêm sendo incrementadas ao longo do tempo. No início do século passado, os estudos de Taylor, junto com a Administração Científica, introduziram os conceitos de eficiência, especialização e medição do processo nas organizações. Em decorrência disso, as organizações tendem cada vez mais a investirem na especialização de atividades e na formação de profissionais especialistas em processos de negócio (NETTO, 2008).
Os pontos fundamentais das primeiras tentativas de processos se resumem em: inspeção na fonte; poka-yoke ou a prova-de-falhas; feed-back e ação imediata. Este paradigma tem como base a evolução e a melhoria das operações, (grifo nosso) (centradas em pessoa/posto/tarefa) e é considerado o precursor para a melhoria de processos que teve início na Toyota nas décadas de 1970 e 1980 (GHINATO, 1995). O segundo paradigma se originou dos Sistemas Toyota de Produção; Teoria das Restrições; Sistemas da Qualidade e a Reengenharia de Processos. Porém todos esses sistemas têm foco na melhoria de processos.
Essa segunda visão avança da melhoria das operações para o paradigma Gestão de Processos. Começam, então a surgir as grandes questões, tendo em vista que a incorporação de ferramentas e a sistematização de tarefas para gerir processos são fundamentais para essa mudança. No entanto, há implicações, como deslocamento de modelo mental de gestores, de modo que o foco seria nos resultados globais do processo e não mais nos locais funcionais de sua responsabilidade; risco de investimentos em novas tecnologias de altos custos com a incerteza de retorno; falta de pessoal qualificado para operar essa nova tecnologia. Esses são alguns dos entraves que dificultaram a consolidação da gestão de processo naquela época. (PAIM et al., 2009).
No final da década de 1990 e início do século XXI, a Reengenharia de Processos sofreu diversas mudanças para consolidar a entrada do paradigma da Melhoria de Processos. Este novo paradigma veio suportado por um novo conjunto de tecnologias, o que permitiu às organizações gerar resultados diretos, ou partir de desdobramentos derivados de um viés processual, que incluia um conjunto de sistemas ou práticas relacionadas, segundo Paim et al. (2009):
1. Adoção de sistemas integrados de gestão tipo Enterprise Resource Planning ERP;
2. Definição de indicadores de desempenho global;
3. Definição de estrutura organizacional baseada em processo;
4. Gestão de competência baseada em processo;
5. Criação de modelo de referências baseado em processo;
6. Ampliação das práticas de benchmarking;
7. Ampliação de colaboração entre empresas;
8. Outros desdobramentos.
Desses itens alguns ainda encontram dificuldades quando da sua implementação, sendo atribuídas a esses entraves as questões da especialização, o deslocamento do modelo mental dos gestores e domínio sobre às inovações tecnológicas necessárias à execução das inovações de melhoria de processos. Muitos consideram Hammer e Champy (1994) responsáveis pelo início do movimento de “melhoria de processos”, cuja premissa é uma mudança radical no processo ao longo da organização, trazendo melhorias de desempenho.
Eles descrevem como “o repensar fundamental e o redesenhar radical de processos de negócio para alcançar melhorias dramáticas em medições-chave e contemporâneas de desempenho, tais como custo, qualidade, serviço e velocidade.” Essa metodologia com princípios de reengenharia, sugere o redesenhar do processo, o que implica no repensar ponta-a-ponta sobre o que o processo está realizando atualmente.
Esse movimento não ofereceu em si técnicas para a melhoria de processos. Nele haviam mudanças radicais que deveriam ser adotadas independente dos processos vigentes. Tanto que muitas organizações que adotaram essa iniciativa de forma voluntária e pouco fundamentadas foram frustradas. Pensa-se que isso contribuiu para que se criasse uma resistência ao discurso de processos de um modo geral, o que provocou um recuo ao uso de tecnologias voltadas a processo como lógica ou paradigma gerencial. A visão de Gerenciamento por Processo de Negócio no conceito Business Process Management, conhecida por BPM, cujo foco é o processo global, passou a ser mais enfatizada em meados da primeira década deste século. Atualmente engloba os conceitos de Gestão, Tecnologia e Técnica.
Esses conceitos estão sendo implementados em nível mundial, por meio de associações nos diversos países, inclusive no Brasil. Wolf e Harmon (2012) realizaram pesquisa sobre o uso de BPM e concluíram que as organizações continuam interessadas nesse tipo de gerenciamento e estão investindo em projetos de processo, especialmente aquelas que procuram coordenar e gerenciar os esforços do processo em toda a organização. A figura 4 na página 58 expressa a ideia de processo organizacional. Esse modelo é do processo ponta-a-ponta, atravessando fronteiras, com a visão do todo.
2.3 Conceitos
Ao longo dos anos, tem havido várias teorias de processo no âmbito da literatura, tem ocorrido ao longo dos anos mas raramente há alguém a analisá-las sistematicamente ou considerá-las como um sistema de maneira integrado.
Elas têm aparecido em teoria da organização, gestão estratégica, gestão de operações, dinâmica de grupo e estudos de comportamento gerencial. Porém, há poucos esforços acadêmicos para enfrentar os processos como um fenômeno coletivo ou, pelo menos focar essas teorias ou metodologias a um único tipo de processo (GARVIN, 1998).
A palavra “processo”, segundo o Dicionário de Filosofia (Abbagnano (2007) significa “procedimento, maneira de operar ou de agir para indicar o método que consiste em ir das causas ao efeito, ou do efeito às causas.” Em ciência, um “processo” é visto como toda sequência de mudanças de um corpo/objeto real que está sendo observado, usando um método científico incluindo, assim, todas as análises científicas e os processos de modelo3 .
Para Galbraith e Kazanjian (1986), processo de mudança é: Nós vemos processos como a direção e frequência dos fluxos de trabalho e informação ligando os papéis diferenciados dentro e entre departamentos de organização complexa.
Para Harrington (1991), processo comportamental é: Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma uma entrada, adiciona valor a ele, e fornece uma saída para um cliente interno ou externo.
Davenport (1993) define processo de trabalho como: Processo é uma ordenação específica de atividades de trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente definidos de entradas e saídas: uma estrutura para a ação.
Para Brache (1994), processo é:
Processo é percebido como uma sequência de agregação de valores para produtos e serviços por meio de uma lógica.
Para Hammer e Champy (1994), processo é: Grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.
Para Garvin (1998) o conceito de processo é: No sentido mais lato, podem ser definidos como coleções de tarefas e atividades que, juntas, e somente juntas transformam entradas em saídas. Dentro das organizações, estas entradas e saídas podem ser tão importantes para o funcionamento dos processos essenciais da organização.
Para a TÉCNICAS. (2000) processo é: Um conjunto de atividades inter-relacionadas ou iterativas que transformam entradas em saídas.
Para Gonçalves (2000), processo é definido como: Na concepção mais frequente, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um ouput a um cliente específico.
Para os autores Smith e Fingar (2003) processo de negócio é visto como: Um conjunto completo de atividades transacionais colaborativas e dinamicamente coordenadas que entregam valor para os clientes.
Para o Ministério de Planejamento e Gestão MPOG (2007) atribui ao termo processo a ideia de que: Cada macroprocesso engloba vários processos, por meio dos quais são viabilizados os resultados pretendidos pela organização. Tais processos têm início e fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados.
Para Paim et al. (2009) processo é: “Os processos são organizações em movimento, são, também uma estrutura para a ação - para a geração e entrega de valor.”
A ABPMP (2009) define processo como: Processo conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas.
Para estes autores Junior e Scucuglia (2011) e Scucuglia (2011) processo é: Processo é um título dado a uma série de atividades/objetos, transformando entradas (inputs) em saídas/produtos (outputs), de modo a atribuir determinado grau (tangível) de agregação de valor. Um processo deve necessariamente começar e terminar em outro processo ou em um dos seus clientes externos.
Para OMG (2011), processo é: Encadeamento de atividades executadas dentro de uma organização com o objetivo de transformar entradas em saídas.
2.3.1 Processo Organizacional (PO)
As escolas dos estudiosos Galbraith e Kazanjian (1986); Harrington (1991) e Davenport (1993) desenvolveram três abordagens principais para processos organizacionais. Eles são considerados escolas separadas, mas relacionadas em pensamento, pois cada um concentra-se em um processo particular e explora suas características distintivas e desafios. As três categorias de processos são: processos de trabalho, processos comportamentais e os processos de mudança, conforme definidos acima. Essas escolas consideram que esses processos são da categoria dos processos organizacionais ou de integração. Segundo Gonçalves (2000), estes processos são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio. Para Lima-Marques e Cordeiro (2008) Processo Organizacional: [. . . ] é uma série de atividades alinhadas a prescrições normativas organizacionais que formam uma agregação de valores a partir de um insumo recebido (entradas), gerando um produto final (saída) componente do ciclo operacional da organização.
Para a ANEEL (2012) Processo Organizacional é: [. . . ] é um conjunto de atividades logicamente interrelacionadas, que envolve pessoas, equipamentos, procedimentos e informações e, quando executadas, transformam entradas em saídas, agregam valor e produzem resultados, repetidas vezes. A justificativa de alguns autores, a exemplo de Gonçalves (2000), para tantas definições do termo “processo” em tão pouco tempo, é de que os processos nas empresas são essencialmente dinâmicos, mudando com o tempo. Assim, novos componentes vão sendo adicionados e outros são adaptados ou descartados. À medida que o ambiente muda, a empresa cresce o conhecimento do processo precisa, então, ser adaptado, de modo que possa se adequar à nova situação. Observa-se que todas as definições têm em comum o uso do termo “atividade” e a intenção de interrelacionalidade dessas atividades.
As definições apresentadas não expressam claramente a diferença entre os termos “Processo”, “Processo Organizacional” e “Processo de Negócio”.
Analisando os conceitos apresentados anteriormente, pode-se observar que a maioria, apresenta a ideia de que os “processos possuem um conjunto de atividades que, ao executá-las alcançam um ou mais objetivos”. Entretanto, observa-se na definição de Lima-Marques e Cordeiro (2008) um diferencial, ou seja, a preocupação das atividades estarem em conformidade com as normas da organização e ainda o termo “organizacional” diferencia o elemento processo dos outros tipos a exemplo de um processo judicial.
Devido aos diversos significados e diferentes contextos em que a palavra “processo” pode ser aplicada, nesta dissertação assume-se a definição de Lima-Marques e Cordeiro (2008). Este conceito caracteriza uma visão “sistêmica” para PO, envolvendo os elementos necessários que, ao aplicar esforços, juntos possibilitam a entrega de produtos e/ou serviços. A figura 4 na página 58 expressa essa definição do ponto de vista sistêmico:
Figura 4 – Processo Organizacional do ponto de vista sistêmico
Este modelo consiste na habilidade em ter o conhecimento do todo, de modo a permitir a análise ou a interferência no processo. Na parte superior da figura, posicionamse as estruturas políticas, jurídicas e mercado.
As duas primeiras, dão conformidade às atividades do processo e a terceira integra os clientes e usuários do processo e na parte inferior, posicionam-se as estruturas necessárias, ao suporte de suas atividades.
2.3.2 Outros Conceitos no Contexto de Gestão por Processo
O termo “negócio” se refere às pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor a clientes e gerar retorno de investimento às partes interessadas. Abrange todos os tipos de organizações, com ou sem fins lucrativos, incluindo governamentais (ABPMP, 2009).
Para Junior e Scucuglia (2011, p. 112) um macroprocesso: É um conjunto de processos com características e objetivos em comum.
Para Junior e Scucuglia (2011, p. 112) um subprocesso é: O mesmo que processo, mas visto como componente de um processo maior.
Os autores Junior e Scucuglia (2011, p. 18) definem atividade: [. . . ] é um título dado a um conjunto de tarefas orientadas para um objetivo definido. Seu enfoque é “o que fazer” como pré-requisito indispensável para a consecução dos objetos.’
Ainda segundo, Junior e Scucuglia (2011, p. 18) tarefa: [. . . ] é um título dado a uma sequência de passos/etapas predominantemente para se realizar uma atividade. Cada um desses passos pode demandar a necessidade de explicação de “como fazer”, justificando a construção de procedimento documentados pertinentes.
O termo “tarefa” é diferente do termo “atividade”, pelos seguintes aspectos:
1. Atividade (como?): o tipo de atividade que irá completar a tarefa;
2. Objeto da tarefa (em que?): objeto em que, ou sobre o qual, o desempenho será conduzido;
3. Pessoa responsável pela tarefa (quem): pessoa ou grupo que executará a tarefa;
4. Material (usando o quê?): que ferramentas serão necessárias para condução da tarefa;
5. Localização (onde?): local físico em que a tarefa será conduzida;
6. Tempo (quando?): a especificação do tempo determina em que ponto temporal uma determinada etapa da tarefa será conduzida. (KOSIOL, 1962)
Junior e Scucuglia (2011, p. 23) definem objeto como: [. . . ] são produtos internos à organização sob o ponto de vista de cada um dos cargos da organização.
Percebe-se que ainda há um mal-entendido entre os termos tarefa e atividade. Da mesma forma, entre os termos objeto e produto. Com base nos conceitos anteriores as tarefas são diferenciadas pelo seu conjunto de elementos que suportam a execução das atividades, os objetos são vistos como o produto interno sob o ponto de vista dos cargos organizacionais e os produtos que são entregues aos clientes.
6.4 Características de Processo
As características básicas de processo, como conjunto completo de atividades transacionais colaborativas e dinamicamente coordenadas, têm sido ressaltadas nos estudos de Gonçalves (2000); Smith e Fingar (2003); Paim et al. (2009) como:
1. Complexos e longos (tamanho e/ou duração);
2. Dinâmicos;
3. Propriedade - possuem um ou mais responsável;
4. Dependentes da tecnologia;
5. Interfuncional;
6. Possui clientes e/ou usuários;
7. Usam recursos;
8. Ponto de controle;
9. São factíveis à medições e ações corretivas.
Categorizar processo determina inúmeros procedimentos relacionados que podem ser implementados em cada tipo de processo. Os processos de gestão da organização e os de apoio aos processos produtivos devem ser separados dos processos de produção dos bens e serviços, por exemplo. As correntes Harrington, Esseling e Nimwegen (1997), Garvin (1998), Smith e Fingar (2003) e Paim et al. (2009) corroboram essa visão, ao destacar as seguintes categorias básicas de processo:
1. os processos de negócio ou finalístico são aqueles que caracterizam a atuação da empresa ou organização e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por cliente externo;
2. processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de mediação e ajustes do desempenho da organização, promovem o funcionamento da organização de seus processos;
3. processos organizacionais ou de integração organizacional são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio.
A categorização de processos proporciona a identificação dos elementos de processo que devem ser geridos para funcionem de forma mais adequada, como estrutura do tipo que suporte tais categorias.
2.5 Gestão de Processo (GP)
A Gestão de Processo pode ser considerada uma evolução das diversas iniciativas que, em busca da qualidade dos produtos ou serviços, implementam inovações nos processos organizacionais, de forma a alcançar os objetivos da organização ou empresa. Neste foco a gestão de processo pode ser vista como uma abordagem gerencial (CARRARA, 2011); (CHANG, 2006).
As iniciativas de base da evolução da gestão de processo são: a Gestão da Qualidade Total, Six Sigma e Reengenharia de Processos. Smith e Fingar (2003) definem esse tipo de gestão como:
[. . . ] enfoque aplicado por uma organização que busca a otimização e melhorias da cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acertos.
A organização orientada por processo está surgindo como forma dominante para o século XXI abandonando a estrutura por funções, predominante nas organizações do século XX, alertam Hammer e Champy (1994). Elas estão organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos, a lógica de funcionamento passa a acompanhar a lógica dos processos e não mais o raciocínio da abordagem por função, observa (GONÇALVES, 2000).
O entendimento sobre gestão de processos organizacionais leva a um conjunto de atividades como: desenho (design), controle e melhoria; promoção de mudanças; ajuste de processos; coordenação de processos; promoção do aprendizado e integração de competências pessoais. Esse tipo de gestão é suportada principalmente pela implantação de tecnologia de apoio à gestão e execução dos processos. Além de outros elementos conceituais que, segundo Gonçalves (2000) e Paim et al. (2009), são considerados inerentes à estrutura de processo.
2.6 Elementos Conceituais
A gestão por processo busca o alinhamento de seus processos às metas e estratégias organizacionais em conjunto com outros elementos. Paim et al. (2009), aborda que os processos por natureza sistêmica, guardam forte relação com o cojunto de elementos expresso na figura 6.
Estratégia e Processos
A estratégia é utilizada para designar os rumos pensado de uma organização em busca do alcance de seus objetivos básicos de curto, médio e longo prazo (PAIM et al., 2009). É vista também como, maneira ou ação formulada e adequada para alcançar, de maneira diferenciada os objetivos e desafios estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA, 2001).
Estes autores corroboram ao ressaltar que a estratégia designa um rumo para a organização alcançar seus objetivos. estes pressupõem que estratégia e processos devem estar alinhados entre si, visto que os processos movimentam a organização.
O papel da estratégia nas organizações é o de configuração e direção do processo de alocação de competências e de recursos para otimizar o alcance de padrões de desempenho que os regenerem e os reponham, de forma que a empresa não tenha suas capacidades esgotadas (REZENDE, 2003). Ele atribui ao termo estratégia como sendo. [. . . ] “um conjunto de regras para decisão em condições de desconhecimento parcial dentro de um negócio determinado.”
Do ponto de vista de perspectiva, a estratégia é um conceito que foca os aspectos internos da organização, criando uma visão compartilhada para gerir processos, como um valor organizacional.
Dentre as várias ferramentas em uso nas organizações para medir o alinhamento de estratégia e processo, inclui-se o Balanced Scoredcard (BSC). Paim et al. (2009) destaca duas contribuições interessantes que essa ferramenta traz para a relação processo e estratégia. A primeira está associada à identificação de indicadores de desempenho que se articulam e têm capacidade cruzadas e podem demonstrar ou ilustrar por relações de causa e efeito, tanto o desdobramento de estratégia sobre os processos, como a condição da melhoria de desempenho dos processos e, logo, dos indicadores para alcance da estratégia. A segunda está associada ao reforço dos processos como instrumento para implantar a estratégia, ou seja, uma discussão sobre onde atuar para se melhorar o indicador que irá, consequentemente, contribuir para o alcance da estratégia. Essa ferramenta auxilia a identificar em quais processos a organização deve atuar, dada uma intenção ou deliberação estratégica.
As empresas devem se posicionar e buscar liderar seu mercado, seguindo três estratégias, segundo Porter (1966) apud Paim et al. (2009): 1) por vantagens de custo; ou por diferenciação, ou por foco em nicho de mercado. Qualquer que seja a posição escolhida pela empresa, em qualquer situação, devem ser sustentadas por uma cadeia de valor, conceito análogo de negócios.
Estrutura organizacional e processos: o aumento da dinâmica e da complexidade do ambiente de atuação das organizações e as inovações tecnológicas têm impacto direto no projeto organizacional. Além da gestão funcional, a organização passa também a atentar para a gestão orientada por processos, que envolve: clientes, mercado e regiões geográficas (GALBRAITH, 2000). Assim as autoridades, as relações de responsabilidades, a divisão de trabalho e a coordenação das atividades mudam, implicando que as organizações atualizem suas estruturas passando a considerar a visão de gerenciamento por processo.
A gestão tradicionalmente por função pode ser adaptada para uma gestão orientada por processo, no que tange a agregação de valor que ocorre, horizontalmente. Segundo Paim et al. (2009, p. 57), “ao projetar suas estruturas, as organizações devem considerar elementos como: estratégia, competência, estrutura organizacional e indicadores de desempenho alinhados aos processos”. Se as organizações buscam agilidade, flexibilidade e integração, devem adotar o eixo processo como prioridade e deve ser baseada em:
- Orientação de diretrizes estratégicas que estejam desdobradas na estrutura organizacional e nos processos;
- Visão sistêmica por meio de entendimento de seus processos em diferentes níveis de agregação. Definir seus macroprocessos e seus respectivos processos detalhados; - Identificação de cliente final, para o qual são gerados os produtos ou serviços da organização;
- Estruturação transversal (por processo) complementar à estruturação funcional; - Definição de mecanismos decisórios que lidem com os conflitos inerentes a uma organização com dois eixos de gestão: o funcional e o de processo;
- Formação de grupos para gestão de processos do início ao fim;
- Criação de coordenação lateral, tanto relativa à comunicação de sistemas de informação quanto à coordenação de atividades em si, para buscar/suportar a gestão dos processos (esse tipo de coordenação é informal, podendo ser grupos formados ou discussão via internet);
- Utilização de uma base de dados única ou de um conjunto integrado de bases de dados a partir de um sistema integrado de gestão orientado por processos;
- Definição de estrutura de governança para os processos na figura do escritório de processos;
- Definição de níveis decisório que norteiam a autoridade e a responsabilidade, materializada na estrutura organizacional.
A implementação de estruturas organizacionais definidas por meio de organograma reforça a necessidade de uma organização ser bem estruturada para apreender e gerenciar os sistemas de fluxos informacionais e determinar os interrelacionamentos e responsabilidades das diferentes partes (MINTZBERG, 1995). Tecnologia da Informação (TI) este artefato possibilita que as competências funcionais mantenham-se agrupadas, realizando a integração dos fluxos de informação entre as pessoas que permeiam essas funções, viabilizando o crescimento da gestão por processo. Além do suporte básico que a TI dá à coordenação das atividades dos processos, outras funções estão sendo ampliadas para apoiar o projeto ou desenho de processos, criar e registrar o conhecimento sobre os processos e para a própria gestão no dia-a-dia. Os processos integram as linguagens dos profissionais que têm visão de negócio e dos profissionais com visão em tecnologia da informação. Os impactos das redes de comunicação sobre os processo são: 6.6. Elementos Conceituais 65 - Horizontalização da organização e no limite da cadeia de suprimento, pela integração dos Sistemas Integrados de Gestão; - Redução dos problemas advindos da separação geográfica de clientes, fornecedores, e outras unidades da empresa, governos; - Agilidade no processo de decisão pela facilidade de obtenção de informação; - Descentralização na tomada de decisão; - Aumento substancial da capacidade de comunicação da organização, das pessoas e da comunidade; - Disponibilização em tempo real (ou quase) da informação por todo o seu tempo de produção, integrado, do fornecedor ao cliente, interno ou externo; - Acompanhamento da evolução dos indicadores importantes para a organização; - Facilidade de abertura de canais de comunicação com clientes, fornecedores, governos, institutos de pesquisa, universidades etc. Esses impactos ressaltam as características do tipo de organização, o que leva à necessidade de se pensar processualmente as atividades da organização, permitindo ou obrigando uma contínua revisão ou adaptação dos processos. Os sistemas de informação também são essenciais ao apoio dos processos, cujo objetivo é tornar global a gestão da organização. A integração de processos com o apoio de sistemas requer arquiteturas para a engenharia de processo que reforcem a intenção de integrar a visão de negócios com o desenvolvimento e a disponibilização de sistemas. A figura 7, na página 68, expressa a estrutura necessária para suportar os níveis de uma arquitetura de processo de negócios englobando as ações de: engenharia de processos, planejamento e controle de processos, controle de fluxo de trabalho ou workflow control, sistemas aplicativos e estrutura. O detalhamento dessas ações constam do Capítulo 7. Essa estrutura suporta as fases de desenvolvimento de um sistema desde o planejamento estratégico até a instalação do sistema. O sistema de informação orientado pelos processos proporciona inúmeras vantagens, desde a possibilidade de se evitar sistemas redundantes, até a utilização de bases de dados integradas e maior eficiência nos processos. Antes da automação dos processos, é imprescindível à sua melhoria, e posteriormente a promoção contínua de seu refinamento. A arquitetura para a engenharia de processos reforça a intenção de integrar a visão de negócio com o desenvolvimento e a disponibilização de sistemas. Incluindo portanto, as ações de: engenharia de processos, planejamento e controle de processos, fluxos de processos e aplicações. Informação e conhecimento os dados, as informações e conhecimentos são fundamentais à gestão por processos. O fluxo está diretamente relacionado aos processos e
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