GRH A4 - Mudança Organiz

Gestão de Recursos Humanos

Aula 4: Mudança Organizacional

Gestão de Recursos Humanos

Caro(a) cursista,

Nesta aula veremos as teorias usadas para os processos de mudança nas organizações, bem como os fatores favoraveis e desfavoráveis.

Ancora 1

Conteúdo da Aula

1. MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Podemos dizer que hoje em dia a mudança é algo constante em nossa vida e acontece o tempo inteiro, com maior ou menor intensidade e rapidez.

Ao longo da vida, a cidade em que moramos muda, e outras vezes somos nós que mudamos de cidade. Mudam as amizades e as amizades já existentes também se transformam e se tornam diferentes. Acima dessas e de todas as outras mudanças que acontecem no ambiente, nós também mudamos no decorrer da vida.

Assim também são as organizações. Elas nascem com certos objetivos, missão e visão que a direcionam em um sentido. A sua estrutura também é criada de forma a se adequar da melhor forma possível às necessidades , dadas as restrições de orçamento, pessoal, tecnologia, etc.

Com o tempo, o ambiente vai mudando, passando a exigir que as organizações sejam permeáveis às mudanças. Assim, as organizações vão se adequando a novas necessidades, novos mercados, às práticas do mercado em que atuam, etc. Em alguns momentos, há a necessidade de mudanças radicais: imaginem como os negócios precisam se adequar radicalmente e rapidamente quando o país onde a organização está trabalhando vira palco de longas guerras, como o Afeganistão, por exemplo...

Existem ainda aquelas organizações que convivem com mudanças constantes, como as organizações baseadas em internet, por exemplo, que devem se adaptar às mudanças tecnológicas repentinas e rápidas, além das constantes mudanças das demandas do mercado consumidor sobre esses negócios.

Tipicamente podemos falar de organizações que possuem uma relação de adaptabilidade em relação ao ambiente:

Negativa: são as organizações fechadas, que não conseguem adaptar-se ao ambiente.
Neutra: são as organizações que reagem ao ambiente, adaptando-se as contingências.
Positiva: são as organizações que iniciam as mudanças através da inovação, preparando-se para enfrentar o ambiente mutável de forma proativa.

De forma geral podemos dizer que a mudança organizacional se opera em diferentes dimensões, o que incluem as pessoas, a estrutura organizacional, seus produtos, seus processos e sua cultura. Outras possibilidades podem existir. Se sua prova disser alguma coisa que vá além disso você pode aceitar, desde que haja uma boa lógica na questão!

A mudança organizacional é algo sistêmico, englobando a organização como um todo, podendo ser gerenciada em diferentes níveis, do mais evoluído, com elevada responsividade e lucratividade da organização para o menos evoluído, com grande volume de falhas nos projetos e perda de produtividade (Chiavenato, 2010, p. 410):

5) Competência Organizacional em mudança planejada: A gestão competente de mudança é evidente em todos os níveis organizacionais e é parte da propriedade intelectual da organização e do seu eixo competitivo. Processos globais de melhoria contínua.

4) Padrões Organizacionais de Mudança Planejada: Padrões organizacionais amplos e métricas são amplamente desdobrados para gerir e liderar a mudança organizacional. Seleção de uma abordagem comum.

3) Múltiplos Projetos Esparsos de Mudança: Abordagem compreensiva para a gestão da mudança é aplicada em múltiplos projetos. Mas não há uma abordagem sistémica. Exemplos de melhores práticas são evidentes.

2) Projetos Isolado s de Mudança Tópico: Alguns elementos de gestão de mudança são aplicados em projetos isolados envolvendo diferentes áreas da organização. Várias táticas diferentes são usadas. mas sem consistência.

1) Ad hoc ou ausência de qualquer tipo de mudança: pequena ou nenhuma gestão da mudança é aplicada na organização. As pessoas são dependentes e sem nenhuma prática ou plano formal.

Temos que ter em mente também que muitas mudanças acontecem como reação a dificuldades do ambiente, enquanto outras são planejadas para melhorar os resultados da organização. De um modo ou de outro, o que se busca é uma melhoria em relação à situação atual. Desta forma, podemos classificar as mudanças em planejadas ou emergentes. Elas podem ser consideradas planejadas quando a organização considera vários aspectos relativos à própria mudança e planeja como ela se dará e quais seus objetivo s. As mudanças emergentes são aquelas que vão acontecendo como consequência da necessidade de superar fraquezas e ameaças, não são planejadas, são mais complexas e acontecem com base no dia a dia.

Outra classificação aponta que as mudanças podem ser incrementais e radicais. Mudanças incrementais são aquelas que acontecem mediante pequenos ajustes na organização, que vai, pouco a pouco, mudando sua estrutura, processos,etc. de forma contínua. As mudanças radicais, por outro lado, acontecem de maneira drástica e em elementos mais profundos da vida organizacional, sendo geralmente planejadas de forma a responder a demandas ambientais no longo prazo. Uma mudança radical busca realizar uma intervenção profunda e pontual para revolucionar a organização.

Existem várias outras visões sobre tipos de mudança na literatura, e a banca pode inventar de cobrá-las na prova. Nesse sentido, gostaria de apresentar ainda a visão de Giroux (apud de Souza, 2006, p. 28-29), para quem existem 5 tipos de mudanças estratégicas na organização:

Ruptura - Tipo de mudança que pode ser considerada como revolucionária, pois atinge todos os níveis da estratégia. Implica uma transformação dramática da posição da empresa, seja em resposta a uma crise interna ou a uma descontinuidade importante no ambiente. Gera questionamento sobre as rotinas e práticas vigentes na organização. Tendo em vista o caráter crucial e a urgência da situação se faz necessária uma ação imediata e enérgica, que pode resultar em uma mudança fortemente deliberada, por novos dirigentes recrutados.
Sobressalto - Mudança que afeta as práticas da organização, porém geralmente se insere dentro do quadro das regras existentes. Possuí um aspecto transitório marcado por uma transformação momentânea das atividades visando a adaptação da organização a uma variação pontual no ambiente. A tomada de decisão tende a ser centralizada por causa da pequena margem de tempo para a sua realização. Apesar de temporária, sua assimilação pode não ser tão simples, pois é possível que ocorram repercussões na organização a longo-prazo.
Erosão - Tipo de mudança que, através da acumulação de mudanças marginais, produz uma transformação global e radical a longo-prazo. Refere-se a mudanças emergentes, muitas vezes involuntárias ou mesmo inconscientes, influenciadas por grandes variações no ambiente. Tende a transformar a identidade, o domínio e as práticas organizacionais.

Elaboração - Mudança evolutiva, gradual e durável. Geralmente representa um refinamento da estratégia atual, podendo, no entanto, afetar os seus mais diferentes níveis e ter a longo-prazo um impacto significativo sobre o conjunto dessa estratégia. Representa um ajuste da organização à evolução de seu ambiente. Esse tipo de mudança ocorre devido à necessidade de aprendizado nas organizações em face das exigências emergentes do ambiente em transformação. Pode ser dirigida pelo topo da organização, emergir da base, ou ser consequência desses dois movimentos simultaneamente.
Enxerto - É um tipo de mudança significativo. Adiciona novos valores e escolhas de domínios ou práticas à estratégia da organização, que não entram em contradição com as regras em vigor, apesar de serem radicalmente diferentes destas. Representa um enxerto de significação na história da organização.Existem poucos dados históricos sobre esse tipo de mudança na literatura específica.

De forma resumida, de Souza (2006) apresenta as classificações dos tipos de mudança de Giroux segundo diferentes dimensões. Como o quadro organizado pode ser muito útil para concursos, resolvi reproduzi-lo aqui:

PS.: neste quadro, compatibilidade diz respeito à possibilidade de articulação com a estratégia atual da organização.

Chiavenato (2011, p.352-353), por sua vez, fala em três estratégias de mudança para o desenvolvimento da organização, a saber:

Mudança evolucionária. Quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e do status quo. A mudança evolucionária é lenta, suave e não transgride as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. Há uma tendência de se repetir e reforçar soluções que foram eficientes no passado e de se abandonar soluções fracas e deficientes.
Mudança revolucionária. Quando a mudança contradiz, rompe ou destrói os arranjos do status quo. A mudança revolucionária é rápida, intensa, bruta, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionárias ocorrem aos poucos, não provocam entusiasmo ou resistência, as mudanças revolucionárias são súbitas e causadoras de impacto.
Desenvolvimento sistemático . Os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações baseadas em seu próprio discernimento e compreensão. As mudanças resultantes traduzem-se por apoio e compromisso e não por resistências ou ressentimentos. Os autores do DO adotam o desenvolvimento sistemático.*

*DO, neste caso, referindo-se ao Desenvolviment o Organizacional.

Agora que temos essa visão ampla sobre o assunto, vamos ver que a transição de um estado para outro, que é a característica central das mudanças, ocorre por conta de diferentes fatores que atuam como impulsionadoras das mudanças organizacionais. Vamos ver como essas forças se estruturam.

1.1. FORÇAS QUE IMPULSIONAM A MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Diversos fatores do ambiente funcionam como catalisadores da mudança na organização, uma vez que exigem maior capacidade de adaptação. Para Robbins (2010), é possível resumir os fatores que impulsionam a mudança organizacional em seis forças específicas:

Natureza da força de trabalho: as mudanças no perfil da força de trabalho constituem um importante catalisador das mudanças. Com a mudança decorrente da maior diversidade cultural da população, do seu envelhecimento e de valores culturais de aceitação e liberdade mais arraigados, a organização também se adapta a essas características, uma vez que as mudanças da sociedade conseguem penetrar nas organizações através da força de trabalho. Além disso, a crescente terceirização de atividades faz com que as organizações tenham que se adaptar às características da força de trabalho terceirizada, muitas vezes distinta daquela que seria utilizada caso as contratações fossem diretas.
Tecnologia: são várias as mudanças tecnológicas que geram impacto sobre a organização, incentivando a mudança organizacional. A título de exemplo podemos pensar que computadores mais rápidos, softwares desenvolvidos e internet mais rápida possibilitaram uma revolução, em curso, no mercado cinematográfico. Hoje em dia, há televisões que se conectam diretamente na internet e provedores de filmes on-line que dispensam a necessidade de se comprar ou alugar filmes em DVD - tudo dentro da legalidade. Organizações do setor que não se adaptaram a essas mudanças tecnológicas já estão tendo dificuldades de sobreviver - como as tradicionais locadoras de filmes. Outros exemplos poderiam incluir mudanças organizacionais decorrentes de melhoria de equipamentos; novas tecnologias de produto, de processo e de gestão; mudança tecnológica no canal de distribuição; tecnologia da informação e comunicação; entre outros.
Choques econômicos: mudanças bruscas na economia também geram a necessidade da organização se adaptar rapidamente. Antes do Plano Real, no Brasil, muitos pequenos empresários revendedores de material de construção lucravam grandes quantias com um modelo de gestão adequado à situação econômica vigente na época: através da manutenção de grandes volumes de estoque. Mas como é que se ganhava com estoques elevados? É que a inflação era muito alta e os preços eram periodicamente corrigidos para superar a inflação, assim era possível lucrar com grandes estoques. Com a implantação do Plano Real, a inflação foi controlada e os revendedores passaram a ter um grande custo de capital empatado nos estoques, tendo que se adaptar para modelos de gestão mais enxutos, com o menor volume de capital aplicado em estoques que fosse possível. Outro exemplo é a possibilidade de recessão global que ronda a economia internacional nos últimos anos, gerando grandes preocupações em várias organizações que podem passar a ter prejuízos. Isso forçaria mudanças para de equilibrar as finanças através de medidas como cortes de pessoa,l enxugamento de níveis hierárquicos, foco nas atividades centrais, etc.
Competição: as mudanças competitivas geram importantes impactos sobre as organizações. Atualmente, a forma de competir está mudando. As organizações competem com outras que estão localizadas na esquina, mas também competem com organizações localizadas do outro lado do mundo, que conseguem ser ágeis e flexíveis o suficiente para conquistar consumidores a milhares de quilômetros de distância. O Modelo das 5 forças competitivas de Porter ilustra quem são os potenciais competidores da organização: 1) os clientes; 2) os fornecedores; 3) os novos entrantes; 4) os produto substitutos; e finalmente 5) os concorrentes atuais. Além dessas 5 forças, Porter destaca ainda o papel dos governos, que influenciam o ambiente competitivo como um todo através de regras e regulações, agindo, em alguns momentos, como um verdadeiro concorrente.
Tendências sociais: as mudanças nas tendências sociais também geram impactos sobre as organizações. A percepção de que cada vez mais pessoas vêm se utilizando de blogs e redes sociais, por exemplo, faz as empresas se preocuparem em conquistar clientes através desses canais. Outro exemplo de impacto das tendências sociais sobre os negócios é a tendência de se adotar uma postura ecologicamente correta por parte das empresas. Vejamos o caso da suspensão da disponibilização de sacolinhas plásticas nos supermercados brasileiros - trata-se da moda atual! Alguns estados proibiram o uso de sacolas plásticas. Por quê? Tire suas próprias conclusões! O fato é que, com essas medidas, os super me rcados parecem mais ecologicamente correto s sob a ótica do consumidor, mas também conseguem reduzir seus próprios custos e absorvê-los em sua margem de lucro. Enquanto isso, os consumidores ficam felizes da vida e passam a comprar sacolas para o transporte de mercadorias e sacolas plásticas para jogar o lixo fora. O importante é parecer se preocupar com o meio ambiente. Nesse caso, as empresas como um todo estão se adaptando! E lucrando mais!
Política internacional: as mudanças na política internacional também geram grandes mudanças na organização. A ascensão da Chi na como potência econômica mundial baseada na produção de eletrônicos padronizados a baixo custo gerou a necessidade de mudança em diversas empresas ocidentais, que passaram a enfocar a diferenciação de produtos e do pós-venda. Algumas delas inclusive passaram a terceirizar a produção para a China!

Outra forma de ver o assunto aponta que as fontes de forças para as mudanças podem ser internas (endógenas) ou externas (exógenas). Vejamos maiores detalhes:

Forças exógenas: novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade, novas oportunidades ou limitações do ambiente econômico, político, legal e social.
Forças endógenas: tensões nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho, que representam perturbações no equilíbrio da vida na organização, impulsionando a mudança.

Como você vê, são várias as possibilidades de influências para induzir a organização à mudança. Considere que esse é um dos modelos de fatores que impulsionam a mudança. Como é comum na nossa matéria, diferentes autores de administração dirão coisas diferentes a esse respeito, então é importante que você entenda o contexto geral das mudanças na organização para responder a uma questão de prova que fuja ao modelo que acabei de apresentar.

De qualquer forma, as mudanças organizacionais devem buscar adequar a realidade organizacional ao que a organização precisa para obter o sucesso. No ambiente contemporâneo, de rápidas mudanças e desenvolvimento tecnológico, essas mudanças devem estar associadas a características como visão sistêmica dos macro processos, rapidez, agilidade, flexibilidade, inovação, etc.

Quando se implementa a mudança na organização, ela pode gerar diferentes reações nos seus membros, passando desde a adesão imediata à mudança até o surgimento de resistências ao processo de transformação, que é o caso mais frequente.

Estas resistências devem ser bem compreendidas para que possam ser enfrentadas (e para que você possa acertar questões sobre este assunto na prova!=). Assim, vamos estudá-las a partir de agora!

(CESPE/TRTS/AJAA) A propósito de mudança organizacional, assinale a opção correta.

a) O êxito de um processo deliberado de mudança organizacional depende de alterações legítimas nas atitudes dos dirigentes, cujos comportamentos servem de estímulo para que os demais trabalhadores confiram credibilidade ao processo em curso.

b) Mudanças são consideradas disfunções organizacionais cujos efeitos previstos demandam configurações do processo de gerenciamento do fenômeno entendido como uma construção de novas habilidades técnicas e comportamentais.

c) Para que se caracterize determinado processo de aprendizagem como uma mudança organizacional, é necessário que ocorram transformações mais radicais que afetem aspectos substanciais do comportamento dos trabalhadores.

d) Se o processo de mudança organizacional exigir dos trabalhadores o desenvolvimento de novos repertórios técnicos e comportamentais, que constituem objetos de programas e ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas, serão notados resultados substanciais dessas mudanças no curto prazo.

e) A mudança organizacional pressupõe ações deliberadas, objetivas e racionais, de forma que o conhecimento e o domínio das forças ambientais que afetem a dinâmica organizacional se tornem objeto central da gestão dos processos de mudança.

Comentário:

Questão do tipo múltipla escolha do Cespe, o que é pouco usual. Vejamos cada alternativa:

a) Certa. De fato, podemos interpretar que as ações dos líderes, quando legítimas, servem como estímulo para comportamentos dos demais trabalhadores, o que impulsiona a mudança e, quando não acontece, pode minar a sua realização.

b) Errada. Mudanças não são disfunções

c) Errada. Toda aprendizagem é uma mudança. Na verdade, aprendizagem pode ser definida como a mudança de comportamento derivada de novos conhecimentos, habilidades e atitudes.

d) Errada. Os resultados não serão notados, necessariamente, no curto prazo.

e) Errada. Tanto as ações deliberadas quanto ações não intencionais geram mudanças organizacionais.

GABARITO: A.

(CESPE/MEC/Analista de Segurança) Para que sejam eficientes, as mudanças tidas como operacionais devem estar alinhadas à estrutura do negócio organizacional e não aos objetivos estratégicos da organização.

Comentário:

Questão bem interpretativa, e bem-feita.

Você teria que ter uma visão geral sobre administração para saber que os objetivos estratégicos da organização norteiam todas as outras coisas, por isso não deve haver nada que não esteja conectado aos referidos objetivos.

GABARITO: Errado.

(CESPE/MEC/Analista de Segurança) A gestão de mudanças deve promover o equilíbrio entre o lado humano e o lado técnico, ao passo que a transição da situação atual para uma situação desejada futura deve ser definida no escopo do projeto.

Comentário:

Questão esquisita, mas de resposta possível, exigindo uma visão global da administração, gestão de mudanças e gestão de projetos.

Você teria que pensar se é possível dividir a mudança em um "lado humano" e outro "técnico". Isso faz bastante sentido sim, e é preciso equilibrar as duas coisas para que a mudança venha a acontecer.

A segunda parte da questão é mais confusa: afirma que "a transição da situação atual para · uma situação desejada" (o que significa simplesmente "mudança") "deve ser definida no escopo do projeto.

Assim, parte do pressuposto da existência de um projeto para a mudança, e que ela deve estar definida no escopo (conjunto de trabalhos a serem realizados e resultados esperados), o que está certo.

GABARITO: Certo.

1.2. RESISTÊNCIA À MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Enquanto comportamentos uniformes são um ativo organizacional em ambientes estáveis, em ambientes mutantes eles constituem um forte entrave, sendo preferível que a organização possua flexibilidade para modificar seus comportamentos ao longo do tempo, pois a dificuldade de adaptação levará a um processo de resistência às mudanças.

Percebe-se, deste modo, que a cultura organizacional pode ser um problema a ser superado. Culturas fortes e profundamente arraigadas na organização podem ser entraves para o processo de mudança, especialmente quando os valores compartilhados na cultura dominante não estão de acordo com aqueles que podem gerar melhoria do desempenho organizacional.

Este é apenas um exemplo, mas são várias as fontes de resistência à mudança na organização, podendo ser individuais ou organizacionais. As principais fontes de resistência são as seguintes:

Fontes individuais de resistência às mudanças:

Hábitos: as pessoas normalmente estão habituadas a agir de determinada forma. Quando a organização estrutura um processo de mudança, as pessoas sentem-se desconfortáveis com a necessidade de modificar os seus hábitos. Por isso, eles podem se tornar uma fonte de resistência às mudanças.Segurança: os processos de mudança geram insegurança nas pessoas, por tirá-las de suas zonas de conforto e segurança, onde se encontravam previamente.
Fatores econômicos: as pessoas podem ter receio de perdas financeiras pessoais como consequência das mudanças. Isso acontece, por exemplo, quando as pessoas acham que terão dificuldades de apresentar o desempenho esperado após as mudanças e, por conta disso, poderão não receber sua remuneração variável.
Medo do desconhecido: As dúvidas sobre o futuro podem ser uma fonte de resistência, especialmente quando os funcionários veem com grande incerteza o que acontecerá durante e depois das mudanças na organização.
Processamento informacional seletivo: isso significa que as pessoas tendem a ouvir o que querem ouvir. Assim, a informação completa não é repassada, criando uma fonte de resistência importante.

Fontes organizacionais de resistência às mudanças:

Inércia estrutural: os mecanismos estruturais internos da organização a direcionam em um sentido. Quando ela passa por processos de mudança, esses mecanismos ainda continuam atuando como contrapeso ao processo de mudanças, gerando resistências.
Foco limitado de mudança: mudanças organizacionais que não contemplam todos os fluxos interligados da organização podem criar uma resistência advinda dos fluxos e processos antigos que interagem com os processos em mudança.
Inércia de grupo: além dos fatores individuais de resistência, o grupo e suas normas sociais também podem apresentar entraves para o processo de mudança na organização.
Ameaça à especialização: a existência de grupos especializados na organização pode ser um entrave à mudança quando estes se sintam ameaçados quanto à sua especialização.
Ameaça às relações de poder: os processos de mudança que impliquem uma nova redistribuição de poder podem ameaçar a estabilidade das relações de poder já existentes, gerando resistência.

Numa condição de resistência às mudanças, a organização deve buscar, através dos agentes de mudança (as pessoas responsáveis pelas atividades de início e sustentação da mudança na organização), gerar debates abertos sobre as mudanças empreendidas, de modo a possibilitar aos empregados a chance de se expressar e, eventualmente, encaixar as mudanças nas preferências dos membros da organização. Geralmente estes agentes são pessoas de dentro da própria organização, para que conheçam os principais aspectos da cultura organizacional, sua estrutura, grupos informais, etc., podendo usar estes aspectos em prol da mudança. É natural esperar-se que todos os gestores de pessoas tornem-se agente de mudanças, buscando impactar positivamente na mudança organizacional. Pode-se dizer que são quatro os pontos principais que podem ser gerenciados para a condução da mudança organizacional: estrutura, tecnologia, pessoas e arranjo físico.

Neste sentido, é mais fácil para os gestores administrar as resistências às mudanças quando elas são imediatamente percebidas e abertamente expressadas do que quando elas são implícitas e proteladas, pois os rumos a serem tomados ficam mais claros...

- Ok, a mudança pode ter muitas resistências na organização, mas isso significa que as mudanças devem ser evitadas?

R.: Não. Preferencialmente as mudanças devem ocorrer de forma planejada para melhorar o desempenho organizacional frente ao ambiente. Quando a organização estiver passando por um processo de mudança, ela deve se preocupar em enfrentar as resistências para que a mudança possa ser concretizada.

A superação das resistências à mudança acontecerá com base em diferentes práticas que os agentes de mudança podem implementar. Algumas delas são:

Educação e comunicação: muitas vezes é preciso que o agente de mudança utilize seu tempo comunicando e educando os membros da organização sobre a necessidade das mudanças empreendidas. Na verdade, a tarefa do agente de mudanças passa por " vender" todo o processo para os membros da organização.
Participação: é importante que os membros da organização participem tanto quanto possível das decisões quanto ao processo de mudança, de modo a aumentar o compromisso dos membros da organização com a mudança e fazer com que a resistência seja minimizada. Apesar disso, há um lado ruim: as soluções adotadas para mudança podem não refletir a real necessidade da organização, quando a participação das pessoas é muito elevada.
Apoio e comprometimento: a organização deve dar apoio aos funcionários que tiverem dificuldades com o processo de mudança, através de ações de aconselhamento, treinamento, terapia, ou mesmo uma curta licença remunerada, de modo a facilitar a mudança e diminuir a resistência. A organização deve buscar ainda o comprometimento emocional dos funcionários com a mudança.
Desenvolvimento de relações positivas: é mais fácil para os membros de uma organização apoiar os processos de mudança quando eles são conduzidos por gestores em quem confiam e com quem mantêm relações positivas. Assim, é importante que a organização que vai passar por processos de mudança busque desenvolver relações positivas com seus colaboradores por meio dos gestores.
Implementação de forma justa: trata-se da percepção de equidade. A organização deve buscar que os seus membros percebam todo o processo de mudança como justo, de modo a evitar resistências e desmotivação.
Manipulação e cooptação: essa é uma técnica interessante de ser cobrada em prova, pois muitos candidatos acharão que está errada por conta do seu conteúdo politicamente incorreto. Na verdade, a manipulação consiste em tentar influenciar os membro s da organização de forma disfarçada, fazendo com que eles não se tornem focos de resistência. A cooptação, por sua vez, significa que a organização pode buscar apoio de pessoas que poderiam representar grandes focos de resistência através do oferecimento de posições nas quais essas possam opinar e participar do processo decisório de mudanças. É algo como um tipo de "suborno" em que a organização dá algo em troca de apoio. Ambas são formas baratas de combater as resistências à mudança, mas se as pessoas perceberem que estão sendo usadas, a credibilidade do agente de mudanças será minada.
Seleção de pessoas abertas a mudanças: trata-se do esforço que as organizações devem empreender para contratar pessoas que estejam mais propensas a aceitar mudanças como consequência de suas próprias personalidades. Assim, quando a mudança for necessária, e las não constituirão uma fonte de resistência.
Coerção: esta tática consiste no uso de ameaças ou do uso da força sobre os focos de resistência. As vantagens e desvantagens da coerção são similares às da manipulação e cooptação.

Daft (2010, p. 423 - adaptado) usa classificação mais restrita. Para ele, as seguintes táticas de implantação da mudança devem ser utilizadas nas seguintes situações:

Comunicação, educação: mudança é técnica. Usuários necessitam de informação precisa e análise para entender a mudança.
Participação: usuários necessitam sentir-se envolvidos. Projeto requer informações de outros. Usuários têm o poder de resistir.
Negociação: grupo possui poder sobre a implantação. Grupo irá perder na mudança.
Coerção: Existe uma crise. Os iniciadores claramente têm o poder. Outras técnicas de implantação falharam.
Apoio da alta administração: mudança envolve múltiplos departamentos ou realocação dos recursos. Usuários duvidam da legitimidade da mudança.

Agora que já conhecemos o que é mudança organizacional, quais as forças que atuam sobre elas, os mecanismos de resistência e como superá-los, vamos aprofundar nossos estudos sobre mudança nos próximos tópicos.

(CESPE/MEC/Analista de Segurança) A fim de se obter uma transformação mais eficaz, completa e em menor tempo, é importante que o gerenciamento da mudança minimize as resistências.

Comentário:

O gerenciamento da mudança pode reduzir resistências, aumentar as forças propulsaras ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo para que a mudança de fato venha a ocorrer, e no menor tempo.

GABARITO: Certo.

(CESPE/STJ/AJAA) O processo de mudança organizacional pressupõe o envolvimento de todos aqueles afetados pela mudança e pode ser feito de duas formas: mudança imposta e mudança participativa , as quais não se excluem, mas se completam.

Comentário:

Questão para ser resolvida de forma mais interpretativa. Ela pegou uma classificação específica passível de ser criada por algum autor e cobrou de forma bem simples.

O que você teria que se questionar era: é possível que algum autor classifique as mudanças quanto a ser imposta ou ser participativa? R.: sim!

Sabendo disso, seguiria em frente para entender que é preciso que a organização direcione a mudança, ao mesmo tempo em que as pessoas participam, ou seja, ambas as formas se completam!

GABARITO: Certo

1.3. A MUDANÇA INDIVIDUAL COMO HABILITADORA DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Muitas organizações pecam ao esquecer que a mudança organizacional acontece com base nas mudanças dos indivíduos que contribuem para o sucesso da organização.

Para evitar esse problema, é importante que a organização conheça como se dá a mudança individual, habilitadora da mudança organizacional. Chiavenato (2010, p. 409) aponta as 5 fases da mudança individual e o que acontece em cada uma delas:

Consciência quanto à necessidade de mudança: comunicações dos gerentes; insumos dos clientes; mudanças nos mercados; acesso online à informação.
Desejo de participar e de apoiar a mudança: medo de perder o emprego; insatisfação com o status quo; consequências negativas iminentes; afiliação e senso de pertencer; avanço na carreira; alcance de poder ou posição; confiança e respeito pela liderança; esperança em um futuro melhor.
Conhecimento de como implementar a mudança: treinamento e educação; acesso à informação; exemplos e modelos de papeis.
Habilidade para implementar as habilidades e comportamentos requeridos: prática e uso de novas habilidades; coaching; mentoring; remoção de barreiras.
Reforço consistente para manter a mudança: incentivos e recompensas; mudanças na remuneração; reconhecimento às pessoas; celebrações.

1.4. O MODELO DAS TRÊS ETAPAS DE KURT LEWIN

Trata-se de um modelo muito importante para a administração dos processos de mudança, sendo bastante cobrado em concursos públicos que pedem o tema mudança organizacional.

Parte-se do princípio de que existem forças restritivas e forças propulsoras da mudança organizacional (como já estudamos), representando um conjunto de forças (ou campo de forças) que deve ser administrado pela organização para que a mudança possa acontecer. Para se rea lizar as mudanças, a organização pode adotar uma das seguintes alternativas:

Estimular as forças propulsoras, que estimulam e incentivam a organização rumo às mudanças;
Reduz ir as forças restritivas, que criam resistências às mudanças;
Combinar o estímulo de forças propulsora se a redução de forças restritivas, sendo essa abordagem mais completa.

O campo de forças age sobre a realidade atual e deve ser administrado para que a organização consiga atingir o estado desejado. Assim, ele pode ser representado da seguinte maneira:

O campo de forças, na verdade, age sobre o status quo para que a mudança possa ser iniciada através do modelo das t rês etapas da mudança organizacional de Kurt Lewin, representado a seguir:

O descongelamento, primeiro passo no modelo de mudança de Kurt Lewin, acontece quando o status quo anterior é questionado e posto em xeque. Nessa fase, o comportamento anterior é abandonado, para ser substituído por novas experimentações na fase de mudança. O objetivo nessa fase é quebrar os paradigmas inadequados à nova realidade e abrir caminho para as mudanças.
A mudança/movimento/ação, segunda etapa do modelo, é o momento no qual a situação anterior é modificada mediante novos valores, praticas, paradigmas, comportamentos, etc. É aqui que se caminha para o objetivo desejado de mudança, experimentando as possibilidades de transformação rumo ao futuro desejado. Os líderes oferecem recursos e treinamento para que os novos comportamentos e resultados possam acontecer.
O recongelamento, terceiro e último passo do modelo de Kurt Lewin, acontece quando o processo de mudança atinge o seu objetivo e precisa ser consolidado. Só nessa fase é que o novo status quo passa a ser tido como consolidado na organização. É aqui que os novos comportamentos se integram completamente ao indivíduo, tornando-se o novo padrão. É importante que a organização preste todo apoio possível aos indivíduos, para que eles internalizem a mudança.

A consequência da aplicação do modelo de mudança de Kurt Lewin no comportamento das pessoas da organização é o desenvolvimento organizacional. Esta é a principal razão pela qual este autor também conhecido como um dos pais dessa importante teoria organizacional.

Segundo o modelo de Kurt Lewin, a mudança organizacional passa necessariamente por essas três etapas para que possa ser realizada.

1.5. O PLANO DE 8 PASSOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA MUDANÇA, DE KOTTER

Em primeiro lugar, se você estiver achando que houve erro de digitação no nome do autor, fique avisado: não misture tudo, esse aqui é outro autor, diferente daquele que muitos já ouviram falar no Marketing (o Philip Kotler...).

No estudo da mudança organizacional, John Kotter desenvolveu, com base no modelo de Kurt Lewing, uma abordagem mais detalhada, contendo oito passos para implementação da mudança.

O modelo de Kotter e a sua comparação com as etapas do modelo de Kurt Lewin estão representadas no quadro a seguir:

(CESPE/STJ/AJAA) Entre os principais passos normalmente indicados para se conduzir um processo de mudança em uma organização, destaca-se a recomendação para que se evite recompensar o cumprimento de metas de curto prazo, para não criar um clima de animosidade entre os contrários à mudança.

Comentário:

Ao contrário, o cumprimento de metas de curto prazo deve ser recompensado para que a mudança efetiva venha a acontecer. Trata-se do sexto passo do modelo de Kotter para a mudança.

GABARITO: Errado.

1.6. A PESQUISA-AÇÃO

A pesquisa-ação é um processo de mudança que consiste no levantamento sistemático de dados e informações (pesquisa) e na realização de um processo de mudança no sentido indicado pelos dados levantados (ação).

É uma metodologia que apresenta como vantagens o foco no problema a ser resolvido através da mudança e a intensa participação dos funcionários. Deste modo, tende a ser uma metodologia que faz com que haja menos resistência ao processo de mudanças e que este leve a um resultado concreto para a organização.

O processo de mudança, neste caso geralmente conduzido por um consultor externo à organização, consiste nas seguintes etapas, de acordo com a metodologia da pesquisa-ação:

Diagnóstico: quando os dados são levantados para que se possa realizar um diagnóstico da situação organizacional.
Análise: é a etapa na qual o agente de mudanças sintetiza as principais questões básicas, áreas de problema e ações possíveis para resolver problemas e melhorar situações com partilhadas por todos os membros da organização.
Feedback: é o momento no qual o agente da mudança dá retorno para os membros da organização sobre as descobertas realizadas nas etapas anteriores. É aqui também que os funcionários se utilizam da ajuda do agente de mudança para desenvolver planos de ação para realizar as mudanças necessárias.
Ação: é o momento em que as mudanças são implementadas pelos funcionários em conjunto com o agente de mudanças.
Avaliação: trata-se da avaliação da eficácia dos planos de ação implementados, com base nos dados levantados no diagnóstico.

(CESPE/DPU/Psicólogo) O diagnóstico organizacional, independentemente do modelo conceituai utilizado, é uma tecnologia necessária ao processo de mudança nas organizações.

Comentário:

Colocada de outra forma, a questão seria: para que o processo de mudança organizacional aconteça é fundamental a realização de um diagnóstico organizacional. Claro que isso é necessário para se saber a situação atual.

Apesar disso a questão poderia ter sido objeto de recurso, já que o modelo de Mudança de Kurt Lewin não prevê uma etapa explícita de diagnóstico.

GABARITO considerado: Certo.

(CESPE/STJ/AJAA) Em um processo de mudança planejado, o agente de mudanças será o responsável pela administração das atividades de mudança dentro da organização, podendo ser um executivo,um funcionário da organização ou mesmo um consultor externo.

Comentário:

De fat o, o agente de mudanças é o indivíduo responsável pela condução dos trabalhos de mudança, podendo ser interno ou externo à organização.

GABARITO: Certo.

1.7. O MODELO DE FISCHER

Trata-se de um modelo desenvolvido no Brasil por Rosa Ma ria Fischer (2002) para representar as quatro etapas do processo de transformação organizacional. Este modelo é baseado nas seguinte s etapas: 1) auscultação; 2) concepção; 3) disseminação/adesão; e 4) sustentação.

O modelo completo é representado por Fischer (2002):

A etapa de auscultação é onde se realizam os levantamentos e análises dos dados que ajudam a identificar: a) as características dos processos de trabalho, b) os fluxos de comunicação e c) a interação entre as áreas organizacionais. O objetivo dessa abordagem é determinar os fatores que restringem e que alavancam a eficiência dos procedimentos organizacionais e a eficácia dos resultados e das práticas organizacionais (administrativas, técnicas e gerenciais).

A etapa de concepção é onde são planejadas e executadas as atividades interativas necessárias para a transformação organizacional. Este processo, que representa a transição entre a constatação dos problemas e necessidades e a construção de uma forma possível de conceber e implementar as mudanças e aperfeiçoamento de curto e médio prazo, é executado por diferentes grupos organizacionais no sentido de viabilizar a mudança.

A etapa de disseminação serve para ampliar a participação dos funcionários da organização no processo de mudança, de forma gradativa e estruturada, devendo atingir os seguintes objetivos: a) disseminar o conteúdo dos produtos elaborados na etapa de concepção; b) medir a compreensão e adequação das propostas; c) adequar ou detalhar propostas e pro dutos; d) gerar ideias, sugestões e críticas para o aperfeiçoamento das propostas; e) estimular a adesão dos participantes, de maneira consciente, aos princípios e critérios dos produtos gerados, para que eles possam ser internalizados.

A etapa final desse pro cesso de transformação organizacional é a etapa de sustentação, que consiste em efetuar o monitoramento e avaliação das ações e dos rumos tomados pelos processos organizacionais. Aqui devem ser realizados processos de levantamento de informações que funcionem como um tipo de auscultação permanente, para que possa haver um aperfeiçoamento contínuo. Além disso, deve haver um esforço organizacional para a revitalização dos compromissos que unem os gestores em torno de objetivos comuns através do uso da gestão participativa.

1.8. MELHORIA CONTÍNUA

Em sua essência, a melhoria continua é um método de mudança organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e contínua, atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na organização, ou seja, a mudança se opera pelos funcionários do "chão de fábrica".

Este método é baseado nos círculos de controle de qualidade (CCQ), que são grupos de 6 a 12 pessoas voluntárias que se reúnem semanalmente para discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho na organização. A ideia chave é que as pessoas que executam os trabalhos conhecem a organização melhor do que ninguém e podem propor melhorias importantes.

Assim como nos CCQs, a melhoria contínua é centrada nas pessoas e visa uma melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços da organização, numa perspectiva de longo prazo.

A melhoria contínua está ligada ao Kaizen, que significa "mudanças positivas" para a organização (do japonês). O Kaizen é uma filosofia que busca fazer com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez melhor por todos os empregados da organização, através de melhorias levantadas e implementadas pelos próprios funcionários.

Além disso, o Kaizen busca também o atingimento de resultados específicos como a eliminação de desperdícios de qualquer natureza e a elevação da qualidade em suas várias dimensões.

Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma de pensar e agir baseada nos seguintes princípios:

Promover aprimoramentos contínuos.
Enfatizar os clientes.
Reconhecer os problemas abertamente.
Promover a discussão aberta e franca.
Criar e incentivar equipe de trabalho.
Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.
Incentivar o relacionamento entre pessoas.
Desenvolver a autodisciplina.
Comunicar e informar a todas as pessoas.
Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

Aplicando-se a melhoria contínua por toda a organização e de forma a todos assumirem responsabilidade pela melhoria da qualidade (que implica mudança!), têm-se a qualidade total. Estudaremos a qualidade total no próximo tópico.

1.9. QUALIDADE TOTAL

A qualidade total surge como consequência da aplicação da melhoria contínua nas organizações. Em sua essência é um programa de melhoria contínua que engloba toda a organização em todos os seus aspectos, incluindo desde o nível operacional e administrativo até a cúpula estratégica da organização.

Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo:

Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria;
Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria: é uma etapa importante, dado que a ênfase desses processos está na melhoria baseada nas equipes;
Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de comparação e excelência que a organização pode utilizar como referência para os seus próprios processos. Eles podem ser internos (quando se utiliza um processo da mesma organização como referência) ou externos (quando o processo-referência está fora da organização);
Análise do método atual: é nessa etapa que a equipe de trabalho analisa os métodos utilizados na área a ser melhorada e identifica como eles podem ser melhorados para alcançar ou superar o benchmark estabelecido;
Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relação custo x benefício para verificar se a melhoria deve ser implementada;
Implementação da melhoria: é nessa etapa que a equipe de trabalho propõe a melhoria a ser implementada e a direção assegura sua implementação, fortalecendo a competitividade da organização e aumentando a motivação das pessoas que trabalham no processo de melhoria.

Por ser um processo contínuo, ao atingir essa úl t im a etapa (Implementação de melhoria), o processo recomeça, voltando para a primeira d s atividades e reiniciando o ciclo.

Deve-se destacar ainda que a qualidade total é um conceito que está baseado nos grupos de trabalho e considera a necessidade de empoderamento (empowerment) das pessoas para que elas possam realmente decidir quais como melhorar as diversas questões organizacionais.

- Vamos agora entender os processos de mudanças radicais nas organizações! Vamos estudar a Reengenharia no próximo tópico!

1.10. A REENGENHARIA

A reengenharia é uma técnica diferente das que vimos até agora. Essa técnica foi criada por Michael Hammer e James Champy em 1993, como resposta à necessidade das organizações se adaptarem às rápidas mudanças com as quais a organização passou a ter que li dar em seu ambiente.

A reengenharia trata de mudar fundamentalmente os processos da organização, de forma radical e drástica, os substituindo por outros inteiramente novos e revolucionários. O grande foco da reengenharia são os processos organizacionais. Ela deve ser iniciada de cima para baixo da hierarquia organizacional (processo Top-Down), como forma de fazer com que processos inteiramente novos possam ser implementados com sucesso.

Percebam como a reengenharia é diferente da melhoria contínua:

Ao criar processos inteiramente novos, a reengenharia utiliza os seus três componentes (pessoas, tecnologia e processos) para atuar na busca dos seguintes objetivos:

Redução de custos;
Melhoria de qualidade;
Melhoria no atendimento;
Melhoria da velocidade.

Assim como as outras metodologias que estudamos, a reengenharia também tem uma metodologia própria de implementação. Segundo ela, a implementação da reengenharia envolve 4 etapas, conforme especificado a seguir:

Preparação: consiste em realizar um levantamento (mapeamento) dos processos organizacionais para revelar o funcionamento dos processos, selecionar aqueles que deverão sofrer intervenção e mobilizar os recursos necessários para isso;
Planejamento: é a fase em que as mudanças a serem realizadas são planejadas. Nesta fase devem ser garantidos os recursos (pessoal, materiais, tempo, etc.) e as equipes devem ser mobilizadas para a mudança que acontecerá;
Implementação: é nessa etapa que as mudanças são implementadas. Aqui os processos selecionados serão analisados, reinventados, implementados e a mudança terá seu impacto avaliado;
Avaliação: trata-se da etapa em que os resultados da reengenharia serão avaliados, medidos e comunicados. Trata-se da última etapa que serve para o controle do processo.

Deve ser destacado ainda que a reengenharia dos processos direciona o foco da organização para os clientes (internos e externos) através dos processos organizacionais (e não da estrutura organizacional). Deste modo, a reengenharia traz as seguintes consequências para a organização:

Os departamentos tendem a deixar de existir, dando espaço para equipes e funções orientadas para processos e clientes. A departamentalização, tipicamente realizada por funções, passa a ser substituída por redes de equipes de processos.
A estrutura organizacional, que tradicionalmente é alta e longa, passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. A reengenharia faz o enxugamento organizacional (downsizing) para que ela deixe de ser centralizadora de decisões e rígida nos processos e passe a ser flexível, descentralizada e maleável.
As tarefas deixam de ser simples, rotineiras, fragmentadas e especializadas para se tornar cada vez mais multidimensionais e baseadas no trabalho em grupo, com responsabilidade solidária e coletiva.
A autonomia, liberdade e responsabilidade passam a moldar os comportamentos das pessoas, que deixam de ser controladas por regras e regulamentos rígidos.
O foco do treinamento das pessoas deixa de ser com base nos requisitos de um cargo específico e passam a ser construídos com base em uma educação integral que busca a formação do indivíduo e o desenvolvimento de suas habilidades pessoais.
O foco da avaliação de desempenho deixa de recair sobre as atividades/tarefas e passa a considerar os resultados alcançados, a contribuição da pessoa para esses resultados e o calor criado para a organização e para o cliente.
interno ou externo, e não mais nas relações chefe-subordinado.
Os gerentes deixam de ser meros controladores de resultados e de permanecer distantes da operação do dia a dia organizacional para se tornarem líderes que impulsionam as pessoas, que participam mais de perto das operações do dia a dia, e que mantém relacionamento mais próximos com as pessoas.
Os gerentes passam a ser orientadores e educadores que possuem habilidades interpessoais para o relacionamento humano, deixando de ser apenas técnicos que controlam as pessoas.

(CESPE/MEC/Analista de Processos) Ao decidir realizar a reengenharia dos processos do seu negócio, uma empresa está agindo de forma coerente com esse conceito ao considerar que seus processos atuais estão errados e, em razão disso, aplicar a reengenharia sem fracionar um processo organizacional.

Comentário:

Questão redigida para confundir, mas era possível resolvê-la.

Sobre reengenharia, teria que saber que quando os processos organizacionais estão errados é preciso modificá-los, o que está certo.

Mais do que isso, os processos devem ser vistos como um todo, de forma integrada, e não de forma fracionada.

GABARITO: Certo.

1.11. DOWNSIZING

Trata-se da simples redução dos níveis hierárquicos da organização, saindo-se de uma organização mais verticalizada e centralizada para uma organização enxuta e horizontalizada.

Através do downsizing reduzem-se os níveis hierárquicos e eliminam-se partes não essenciais da organização e seus funcionários, como forma de reduzir o t amanho da organização para se beneficiar de aumento da agilidade e flexibilidade, redução dos custos e melhoria do foco organizacional. A organização passa a ser centrada principalmente em suas atividades essenciais!

O downsizing costuma acontecer em conjunto com a reengenharia, mas são dois processos separados e diferentes entre si.

A reengenharia consiste na completa transformação dos processos da organização, enquanto o downsizing é a redução de níveis hierárquicos na estrutura organizacional.

1.12. O BENCHMARKING

Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações/departamentos/ etc. que são reconhecidas como representantes das melhores práticas. com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando o benchmarking.

Em outras palavras, é um processo de comparação conduzido por uma organização ou área em relação à outra que seja tida como referência.

O benchmarking deve ser percebido como algo sistemático, que envolve toda a organização, e não como um processo isolado. Ele é também um processo gerencial, à medida que ele serve para que os tomadores de decisão na empresa guiem o seu pensamento.

Os principais tipos de benchmarking são:

Benchmarking Competitivo
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é quase impossível que as empresas facilitem o acesso a dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar uma consultoria externa para obter informações para a realização do benchmarking competitivo. Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos da organização são comparados com os de organizações concorrentes, buscando superá-los.
Benchmarking interno
Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades (outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior facilidade na obtenção de parcerias para realização do benchmarking. Além disso, apresenta custos mais baixos e a valorização das melhores práticas internas à organização. A grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto de comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas.
Em resumo, são comparados valores ou processos entre unidades internas da organização, com vista a disseminar as melhores práticas por todas as unidades. Por suas vantagens, esse tipo de benchmarking é bastante utilizado.
Benchmarking genérico
Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.
É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos padrões, ou "benchmarks".
Ele é não competitivo, pois são comparados processos entre organizações com a colaboração do "benchmark partner" (organização parceira na realização do benchmarking), que poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc.
Benchmarking funcional
Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica, servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao de benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização "investigada".
Neste sentido, são comparados processos/funções similares entre organizações, independentemente do setor de atividade (apenas empresas não concorrentes).

O aprendizado organizacional também é uma forma de mudança organizacional. Estudemos um pouco mais...

1.13. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

O aumento das condições de incerteza e a aceleração e intensificação das mudanças têm feito com que a organização deva, cada vez mais, aprender. Esta aprendizagem organizacional se dá a partir das pessoas que compõem a organização.

Percebe-se que a aprendizagem não pode acontecer ao acaso nas organizações, devendo ser organizada e contínua, afetando todos os membros da organização. Ela deve ser direcionada às necessidades da organização e à sua visão de futuro.

Em essência, precisamos saber que a aprendizagem é, no nível individual, a mudança de comportamento dos indivíduos em função dos novos conhecimentos, habilidades e experiências obtidas, servindo para melhorar o próprio desempenho e se adaptar ao ambiente. Segundo Chiavenato (2011) "a aprendizagem individual conduz à aprendizagem organizacional: a maneira como a organização como um todo aprende, adapta-se às circunstâncias externas, melhora seu comportamento e garante seu desempenho e sucesso".

O aprendizado organizacional também é uma forma de mudança organizacional.

Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na organização pode acontecer em três níveis:

Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de aprendizagem. Está carregado de emoções positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos.

Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado pelas pessoas do grupo.

Nível da organização: o processo de aprendizagem individual, de compreensão e interpretação partilhados pelo grupo, torna-se institucionalizado e se ex pressa em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos simbólicos. As organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações.

Segundo Argyris (apud Chiavenato, 2011), a aprendizagem organizacional ocorre em duas condições básicas:

Primeiro, quando uma organização alcança o que pretende , isto é, quando passa a existir uma correspondência entre seu plano de ação e o resultado real.
Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o resultado alcançado é identificada e corrigida, isto é, a defasagem é transformada em correspondência.

Neste sentido, a aprendizagem ocorre quando se verifica a correspondência entre o que se deseja e o resultado real. Além disso, ela pode ocorrer quando as defasagens percebidas são corrigidas. Neste último caso é importante que se identifiquem as variáveis que levaram à defasagem. Com isso, será possível que elas possam ser modificadas e a aprendizagem concluída.

Vamos ver como o desenvolvimento organizacional atua para a mudança.

1.14. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

O desenvolvimento organizacional é a busca de mudança na organização com base em uma capacitação sistemática dos grupos e equipes.

É parte da Teoria Comportamental, que normalmente se estuda dentro da aula sobre Teoria Geral da Administração. O que ela busca fazer é permitir que a organização, enquanto ser orgânico, se torne mais eficaz e capaz de interagir com o ambiente com sucesso.

Vamos agora entender como o planejamento estratégico também é uma forma de mudança...

1.15. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico também pode ser entendido como um importante método para a mudança organizacional.

Para sua aplicação, a organização deverá realizar um processo de diagnóstico organizacional, onde a situação atual é levantada para que o processo de mudança e inovação possa ser iniciado através do planejamento estratégico.

O planejamento estratégico vê a organização como um todo no longo prazo, buscando estabelecer objetivos e metas em um plano estratégico para a organização seguir.

Tendo um plano estabelecido, a organização estará escolhendo o seu caminho a ser seguido, construindo o futuro desejado.

O planejamento estratégico também contribui para a mudança organizacional através do seu processo, pois envolve as pessoas da cúpula organizacional em uma reflexão sobre as perspectivas futuras, o que, por si só, já gera um envolvimento da alta cúpula com o processo de mudança a ser implementado pelo planejamento estratégico.

Saiba que o assunto de planejamento estratégico como um todo é muito mais longo do que essas observações iniciais, que servem apenas para situá-lo no contexto da mudança organizacional!

2. INOVAÇÃO

A mudança organizacional leva à inovação, que é a capacidade de se fazer algo novo, questionando o status quo anterior e criando novos produtos, serviços, processos, mercados ou estruturas.

Neste sentido, é importante que você compreenda que o fenômeno da inovação vai muito além de uma simples invenção. Enquanto a invenção é a simples concepção de uma ideia nova, uma inovação envolve seu uso na prática e gera consequências econômicas no setor, na economia ou até mesmo na sociedade. A inovação opera uma verdadeira mudança na organização e, muitas vezes, também fora dela.

Diferentes classificações existem para as inovações, e é importante que você conheça as principais para poder prestar uma boa prova. As inovações podem ser:

Inovações de produto/serviço: são aquelas que levam à disponibilização de produtos/serviços novos e diferentes dos já existentes no mercado.
Inovações de processo: são as novas formas de fazer ou organizar os processos na organização.
Inovações de mercado: são as inovações que consistem em gerar novos mercados consumidores ou mercados de fornecimento de insumos.
Inovações organizacionais: são mudanças amplas na estrutura organizacional ou na própria economia.

Além disso, FREEMAN, 1997(apud ROZA, 2009) apresenta outra classificação para as inovações, partindo do princípio de que elas geram diferentes impactos econômicos e operam de formas distintas:

Inovação incremental: são incrementas que são feitos com base na tecnologia já existente, apenas criando aperfeiçoamentos contínuos no que já existe. Quando um setor como um todo faz inovações incrementais continuamente, este setor pode ter sua produtividade interna melhorada, mas a simples aplicação de uma melhoria incremental por uma organização não muda o panorama econômico do setor.
Inovação radical: consiste na introdução de algo realmente novo, possibilitando uma ruptura com os paradigmas anteriores que leva a impactos setoriais e, combinando-se variais inovações radicais, pode levar a mudanças na economia como um todo. Trata-se de um salto radical, que leva a uma nova trajetória tecnológica.
Novo sistema tecnológico: trata-se das mudanças no ambiente tecnológico que geram novas bases tecnológicas para a economia. Ele é acompanhado pela transformação de setores e de organizações, dando origens a novas atividades econômicas.
Novo paradigma técnico-econômico: são mudanças mais profundas que terminam influenciando não só os setores, mas a economia e a sociedade como um todo no longo prazo. Surgem novas variedades de produtos, serviços, indústrias, etc., mas todos os ramos da economia passam a ser alterados pelo novo paradigma como, por exemplo, com a produção em massa, ou a economia da informação.

Outra importante classificação de inovação dá conta de que elas podem ser disruptivas (ruptoras) ou sustentadoras (de melhoria no produto). Vamos ver o que a Fundação Getúlio Vargas (2011) diz a respeito:

A chamada inovação disruptiva (ou ruptora) se opõe a inovação sustentadora, que é a mera melhoria dos produtos. A inovação disruptiva tem como alvo tanto consumidores como não consumidores e com isso cria novos mercados (por exemplo: celulares e redes de fast-food) que inovaram no preço e no tipo de serviço para o novo consumidor). A inovação disruptiva, um termo cunhado por Clayton Christensen, descreve um processo pelo qual um produto ou serviço é desenvolvido inicialmente em aplicações simples na base de um mercado e, em seguida, se move incansavelmente para o "topo do mercado", eventualmente deslocando concorrentes já estabelecidos. Uma inovação que é disruptiva permite que toda uma nova população de consumidores tenha acesso a um produto ou serviço que foi historicamente acessível apenas aos consumidores com muito dinheiro e muita habilidade. As características das empresas disruptivas, pelo menos em seus estágios iniciais, podem incluir: menor margem bruta, menores mercados como alvo, e produtos e serviços mais simples, que podem parecer não tão atraentes como as soluções existentes quando comparadas comas métricas de desempenho tradicionais.

Além dessas classificações, é importante ainda que você tenha em mente que a inovação pode ser puxada ou empurrada. Vamos entender melhor esses conceitos:

Inovação puxada pela demanda: é o tipo de inovação que acontece para satisfazer as demandas do mercado. Quando os consumidores demandam novos produtos e serviços, as firmas devem buscar realizar inovações para atender às novas necessidades.
Inovação empurrada pela tecnologia: trata-se das inovações que acontecem com base na evolução tecnológica, que termina criando novas possibilidades e, muitas vezes, abre novos mercados.

3. RESUMO

Mudança Organizacional

A mudança organizacional é um processo sistêmico, englobando a organização como um todo, e se opera em diferentes dimensões, que incluem as pessoas, a estrutura organizacional, os produtos, processos e a sua cultura.

As mudanças podem ser planejadas ou emergentes. Planejadas são quando a organização considera vários aspectos relativos à própria mudança e planeja como ela se dará e quais serão seus objetivos. Emergentes são as que vão acontecendo como consequência da necessidade de superar fraquezas e ameaças do dia a dia.

Outra classificação aponta que as mudanças podem ser incrementais e radicais. As incrementais acontecem mediante pequenos ajustes na organização. As radicais, acontecem de maneira drástica e em elementos mais profundos da vida organizacional.

Forças que impulsionam a mudança organizacional

Para Robbins (2010), é possível resumir os fatores que impulsionam a mudança organizacional em seis forças específicas:

Natureza da força de trabalho: Adaptação das organizações às mudanças decorrentes da maior diversidade cultural da população, do seu envelhecimento e de valores culturais de aceitação e liberdade.
Tecnologia: são várias as mudanças tecnológicas que geram impacto sobre a organização, incentivando a mudança organizacional.
Choques econômicos: mudanças bruscas na economia também geram a necessidade da organização se adaptar rapidamente.
Competição: as mudanças competitivas geram importantes impactos sobre as organizações. O Modelo das 5 forças competitivas de Porter ilustra quem são os potenciais competidores da organização: 1) os clientes; 2) os fornecedores; 3) os novos entrantes; 4) os produtos substitutos; e finalmente 5) os concorrentes atuais. Além dessas 5 forças, Porter destaca ainda o papel dos governos, que influenciam o ambiente competitivo como um todo através de regras e regulações.
Tendências sociais: A percepção de que cada vez mais pessoas vêm se utilizando de blogs e redes sociais, por exemplo, faz as em presas se preocuparem em conquistar clientes através desses canais.
Política internacional: as mudanças na política internacional também geram grandes mudanças na organização.

Outra forma de ver o assunto aponta que as fontes de forças para as mudanças podem ser internas (endógenas) ou externas (exógenas) à organização.

Resistência à mudança

As principais fontes de resistência são as seguintes:

Fontes individuais de resistência às mudanças: Hábitos; Segurança; Fatores econômicos; Medo do desconhecido; Processamento informacional seletivo.
Fontes organizacionais de resistência às mudanças: Inércia estrutural; Foco limitado de mudança; Inércia de grupo; Ameaça à especialização; Ameaça às relações de poder.

A superação das resistências à mudança acontecerá com base em diferentes práticas que os agentes de mudança podem implementar, tais como: Educação e comunicação; Participação; Apoio e comprometimento; Desenvolvimento de relações positivas; Implementação de forma justa; Manipulação e cooptação; Seleção de pessoas abertas a mudanças e Coerção.

O modelo das três Etapas de Kurt Lewin

Parte-se do princípio que existem forças restritivas e forças propulsoras da mudança organizacional, representando um conjunto de forças (ou campo de forças) que deve ser administrado para que a mudança possa acontecer. Para se realizar as mudanças, a organização pode adotar uma das seguintes alternativas:

Estimular as forças propulsoras, que estimulam e incentivam a organização rumo às mudanças;
Reduzir as forças restritivas, que criam resistências às mudanças;
Combinar o estímulo de forças propulsoras e a redução de forças restritivas, sendo essa abordagem mais completa.

As três etapas da mudança, segundo Kurt Lewin:

O descongelamento, primeiro passo no modelo de mudança de Kurt Lewin, acontece quando o comportamento anterior é abandonado, para ser substituído por novas experimentações na fase de mudança. O objetivo nessa fase é quebrar os paradigmas.
A mudança/movimento/ação, segunda etapa do modelo, é o momento no qual a situação anterior é modificada mediante novos valores, praticas, paradigmas, comportamentos, etc.
O recongelamento é quando o processo de mudança atinge o seu objetivo e precisa ser consolidado. Aqui que os novos comportamentos se integram completamente ao indivíduo.

O plano de 8 passos para implementação da mudança, de Kotter

O modelo de Kotter e a sua comparação com as etapas do modelo de Kurt Lewin es tão representadas no quadro a seguir:

Pesquisa-Ação

Consiste no levantamento sistemático de dados e informações (pesquisa) e na realização de um processo de mudança no sentido indicado pelos dados levantados (ação).

O processo de mudança, consiste nas seguintes etapas: Diagnóstico; Análise; Feedback; Ação e Avaliação.

O Modelo de Fischer

Este modelo é baseado nas seguintes etapas:

auscultação: é onde se realizam os levantamentos e análises dos dados com o objetivo de determinar os fatores que restringem e que alavancam a eficiência dos procedimentos organizacionais e a eficácia dos resultados e das práticas organizacionais.
concepção: é onde são planejadas e executadas as atividades interativas necessárias para a transformação organizacional.
disseminação/adesão: serve para ampliar a participação dos funcionários da organização no processo de mudança.
sustentação: consiste em efetuar o monitoramento e avaliação das ações e dos rumos tomados pelos processos organizacionais.

Melhoria Contínua

Acontece de forma incremental, participativa, suave e contínua no nível operacional e funcionando de baixo para cima na organização. A ideia chave é que as pessoas que executam os trabalhos conhecem a organização e podem propor melhorias importantes.

Este método é baseado nos círculos de controle de qualidade (CCQ) e está ligada ao Kaizen.

Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma de pensar e agir baseada nos seguintes princípios:

Promover aprimoramentos contínuos.
Enfatizar os clientes.
Reconhecer os problemas abertamente.
Promover a discussão aberta e franca.
Criar e incentivar equipes de trabalho.
Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.
Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
Desenvolver a autodisciplina.
Comunicar e informar a todas as pessoas.
Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

Qualidade Total

É um programa de melhoria contínua que engloba toda a organização em todos os seus aspectos e níveis organizacionais.

Tanto a melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo:

Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria;
Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria: a ênfase desses processos está na melhoria baseada nas equipes;
Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de comparação e excelência que a organização pode utilizar como referência para os seus próprios processos.
Análise do método atual: aqui a equipe de trabalho analisa os métodos utilizados na área a ser melhorada.
Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relação custo x benefício.
Implementação da melhoria: A equipe de trabalho propõe a melhoria a ser implementada e a direção assegura sua implementação.

A reengenharia

A reengenharia muda os processos da organização de forma radical e drástica, substituindo por outros novos e revolucionários. O foco da reengenharia são os processos organizacionais. É iniciada de cima para baixo da hierarquia organizacional.

Ao criar processos novos, a reengenharia utiliza os seus três componentes (pessoas, tecnologia e processos) buscando: Redução de custos; Melhoria de qualidade; Melhoria no atendimento e Melhoria da velocidade.

A implementação da reengenharia envolve 4 etapas: Preparação (mapeamento); Planejamento; Implementação e Avaliação.

A reengenharia dos processos direciona o foco da organização para os clientes (internos e externos) através dos processos organizacionais (e não da estrutura organizacional).

Downsizing

Através do downsizing reduzem-se os níveis hierárquicos e eliminam-se partes não essenciais da organização e seus funcionários, como forma de reduzir o tamanho da organização para se beneficiar de aumento da agilidade e flexibilidade, redução dos custos e melhoria do foco organizacional.

O benchmarking

Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações/departamentos/ etc. que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria.

Os principais tipos de benchmarking são:

Benchmarking Competitivo: Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos da organização são comparados com os de organizações concorrentes, buscando superá-los.
Benchmarking interno: A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades.
Benchmarking genérico: Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das em presas do mesmo porte.
Benchmarking funcional: Pode ser considerado um tipo de bechmarking genérico. São com parados processos/funções similares entre organizações, independentemente do setor de atividade (apenas empresas não concorrentes).

Aprendizado Organizacinal

A aprendizagem é, no nível individual, a mudança de comportamento dos indivíduos em função dos novos conhecimentos, habilidades e experiências obtidas, servindo para melhorar o próprio desempenho e se adaptar ao ambiente. A aprendizagem individual conduz à aprendizagem organizacional.

Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na organização pode acontecer em três níveis:

Nível do indivíduo;

Nível do grupo;
Nível da organização.

Segundo Argyris a aprendizagem organizacional ocorre em duas condições básicas:

Primeiro, quando uma organização alcança o que pretende, isto é, quando passa a existir uma correspondência entre seu plano de ação e o resultado real.

Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o resultado alcançado é identificada e corrigida.

Desenvolvimento Organizacional

O desenvolvimento organizacional é a busca de mudança na organização com base em uma capacitação sistemática dos grupos e equipes.

Planejamento estratégico

O planejamento estratégico vê a organização como um todo no longo prazo, buscando estabelecer objetivos e metas em um plano estratégico para a organização seguir.

Inovação

Inovação é a capacidade de se fazer algo novo. questionando o status quo anterior e criando novos produtos, services, processos, mercados ou estruturas.

As inovações podem ser:

Inovações de produto/serviço; Inovações de processo; Inovações de mercado; Inovações organizacionais.

Outra classificação para as inovações, parte do princípio de que elas geram diferentes impactos econômicos e operam de formas distintas:

Inovação incremental: são incrementes feitos com base na tecnologia já existente, apenas criando aperfeiçoamentos contínuos no que já existe.
Inovação radical: consiste na introdução de algo realmente novo, possibilitando uma ruptura com os paradigmas anteriores.
Novo sistema tecnológico: trata-se das mudanças no ambiente tecnológico que geram novas bases tecnológicas para a economia.
Novo paradigma técnico-econômico: são mudanças mais profundas que terminam influenciando não só os setores, mas a economia e a sociedade como um todo no longo prazo.

Outra importante classificação de inovação dá conta de que elas podem ser disruptivas (ruptoras) ou sustentadoras (de melhoria no produto).

Além dessas classificações, é saber a inovação pode ser puxada ou empurrada. Vamos entender melhor esses conceitos:

Inovação puxada pela demanda: acontece para satisfazer as demandas do mercado. Quando os consumidores demandam novos produtos e serviços, as firmas devem buscar realizar inovações para atender às novas necessidades.
Inovação empurrada pela tecnologia: acontecem com base na evolução tecnológica, que termina criando novas possibilidades e, abre novos mercados.

4. QUESTÕES COMENTADAS

QUESTÕES SOBRE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

1. (FCC/TRFS/TJAA) A mudança organizacional é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas empresas atualmente. A mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. Ela constitui um processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento. No descongelamento temos

a) a fase intermediária da mudança. As pessoas começam a viver em dissonância cognitiva entre o novo e o velho costume.

b) a etapa em que novas ideias e práticas são experimentadas. A adoção de novas crenças e atitudes são imediatamente instaladas.

c) a morte simbólica da cultura organizacional presente e a instalação de novos símbolos para que as pessoas possam aderir ao novo modelo mental apagando qualquer vestígio do passado e definitivamente incorporando novos comportamentos.

d) a fase inicial da mudança. Representa a abdicação ao padrão atual de comportamento para ser substituído por um novo padrão.

e) a etapa final que representa a total estabilização da mudança.

Comentário:

O descongelamento é a primeira fase da mudança, na qual o padrão atual de comportamento é questionado para que possa ser transformado em outro padrão, no futuro. Note: a substituição ainda não aconteceu - ela só virá na etapa de mudança.

GABARITO: D.

2. (FCC/TRT21/TJAA) A mudança é um aspecto da inovação nas organizações abordado de forma central no âmbito do desenvolvimento organizacional. As ações de desenvolvimento organizacional relacionadas com os processos de mudança englobam, por exemplo, a retroação de dados, que corresponde

a) ao descongelamento, assim entendido como a fase inicial do processo de mudança, no qual as antigas práticas são abandonadas.

b) à denominada análise transacional, que visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais presentes no processo.

c) a uma técnica de mudança de comportamento que proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, do grupo ou da dinâmica de toda a organização.

d) ao recongelamento, ou etapa final do processo de mudança, no qual ocorre aintegralizaçã o a estabilização das mudanças.

e) ao diagnóstico preliminar à implementação do processo de mudança, efetuado pela aplicação de um questionário para identificar os principais erros da organização.

Comentário:

Questão interpretativa - é impossível você querer uma lista de técnicas exaustiva para todas as possibilidades de mudança. Aqui, você teria que utilizar seus conhecimentos mais amplos de administração: retroação de dados é o feedback, ou seja, quando você recebe informações sobre si próprio - o que está apenas na alternativa C.

GABARITO: C.

3. (FCC/TRTll/AJAA) Quando os responsáveis pela mudança delineiam odelos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações baseadas em seu próprio discernimento e compreensão, a empresa está fazendo uso de uma estratégia de mudança, denominada

a) convencional.

b) evolucionária.

c) revolucionária.

d) humanista.

e) desenvolvimento sistemático.

Comentário:

Relembremos o assunto:

Chiavenato (2011, p.352-353) fala em três estratégias de mudança para o desenvolvimento da organização, a saber:

l . Mudança evolucionária. Quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e do status quo. A mudança evolucionária é lenta, suave e não transgride as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. Há uma tendência de se repetir e reforçar soluções que foram eficientes no passado e de se abandonar soluções fracas e deficientes.

2. Mudança revolucionária. Quando a mudança contradiz, rompe ou destrói os arranjos do status quo. A mudança revolucionária é rápida, intensa, bruta, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionárias ocorrem aos poucos, não provocam entusiasmo ou resistência, as mudanças revolucionárias são súbitas e causadoras de impacto.

3. Desenvolvimento sistemático. Os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações baseadas em seu próprio discernimento e compreensão. As mudanças resultantes traduzem-se por apoio e compromisso e não por resistências ou ressentimentos. Os autores do DO adotam o desenvolvimento sistemático.*

GABARITO: E.

4. (FCC/AL-MS/Analista RH) O ambiente geral que envolve as organizações é mutável e dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. Na mudança organizacional, conforme modelo apresentado por Kurt Lewin, o denominado recongelamento corresponde

a) à fase final do processo de mudança, quando as novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente no comportamento.

b) à primeira etapa do processo de mudança, na qual as velhas ideias e práticas são abandonadas e desaprendidas.

c) à etapa intermediária do processo de mudança, quando novas atitudes e comportamentos são adquiridos.

d) às forças internas que buscam evitar o processo de mudança, sustentando as práticas institucionalizadas.

e) às forças externas que dificultam a implementação de novas ideias e práticas, representadas por cenários adversos.

Comentário:

O recongelamento é a terceira etapa do modelo de mudança de Kurt Lewin, que passa por: descongelamento - mudança - recongelamento.

O descongelamento é a etapa na qual as práticas atuais da organização são postas em xeque; a mudança é a transição de uma situação para outra e o recongelamento é o momento em que as novas práticas se incorporam em definitivo.

GABARITO: A.

5. (FCC/Prefeitura de Teresina - PI/ Analista Ambiental - Biologia) O aperfeiçoamento de processos por meio da reengenharia

a) oferece maior agilidade aos processos organizacionais, principalmente no atendimento ao cliente, sendo facilitada por meio de especialistas da empresa.

b) apresenta atratividade às empresas por ser de baixo custo, porém, em geral, estas optam por projetos sustentáveis de maior custo em razão da imagem verde.

c) incentiva a criação de novas interfaces entre as unidades funcionais de forma a agilizar o fluxo de informações entre os diferentes departamentos da empresa.

d) objetiva metas para as quais o nível de mudança nos processos é radical, necessita um curto prazo de implantação com risco baixo.

e) visa erradicar o trabalho desnecessário e fazer com que todos os processos da empresa apontem na direção da satisfação do cliente, redução do tempo do ciclo e qualidade total.

Comentário:

Questão de nível difícil, muito escorregadia e que busca uma compreensão prática do assunto que, no limite, poderia até ser anulável. Vejamos:

a) Errado. O erro está em afirmar que especialistas da empresa "facilitam" a reengenharia, ou seja, implementam o modelo. Isso não acontece, simplesmente porque b) a técnica é muito especializada, existem empresas especializadas em implementá-las, e não especialistas na própria empresa que a implementa (como regra).

Errado. A reengenharia possui alto custo. No mais, a alternativa é uma "viagem" sem sentido.

c) Errado. Uma consequência esperada da reengenharia é o fim das áreas funcionais, assim é impossível falar em novas interfaces entre as áreas, já que elas deixam de exist ir (ao menos em tese).

d) Errado. O prazo de implementação é longo, e o risco é alto.

e) Faz sentido. A reengenharia de fato aponta os processos para os clientes, busca reduzir o tempo dos processos e dar qualidade. O problema é que a alternativa fala que a reengenharia aponta para "qualidade total". Considerado enquanto termo especializado, "qualidade total" é um movimento de melhorias contínuas e incrementais que são opostas à reengenharia, mas como termo geral (o que a banca usou), a reengenharia buscaria qualidade pela organização, o que faz sentido.

GABARITO: E.

6. (FCC/ELETROBRAS-ELETROSUL/Administrador) Com o aumento da competitividade entre as empresas verificou-se, nas últimas décadas, uma intensa busca por inovações como forma de superação dos concorrentes, incluindo redução de custos e melhoria da qualidade, com foco na satisfação dos clientes. Uma das abordagens para atingir esses objetivos consiste na adoção de um processo contínuo para avaliar serviços, produtos e práticas da organização, comparando-os com seus concorrentes mais fortes ou com empresas que são reconhecidas como líderes. Esse processo é conhecido como:

a) Ciclo PDCA.

b) downsizing.

c) benchmarking.

d) Kaizen, ou melhoria contínua.

e) Reengenharia.

Comentário:

O processo de comparação com as melhores práticas dos concorrentes é o benchmarking (letra c). As demais alternativas tratam de:

a) ciclo da melhoria contínua - plan do check act.

b) redução do tamanho da estrutura organizacional.

d) melhoria incremental típica do TQM.

e) método de mudança radical dos processos.

GABARITO: C.

7. (FCC/TRT19/AJAA) Após receber resultados ruins, determinada empresa contratou um renomado consultor, iniciando um processo que resultará em reestruturações e, simultaneamente, uma visão sistêmica e comprometimento dos empregados frente às novas met as organizacionais. Esse processo, conhecido como modelo de Lewin, é também chamado de

a) Mudança Incremental.

b) Mudança Contingencial.

c) Change Management.

d) Desenvolvimento Organizacional.

e) Reengenharia.

Comentário:

Questão de nível muito difícil. Sabemos que o modelo de Kurt Lewin foi criado para analisar a mudança organizacional. Sabemos também que o modelo é uma das bases utilizadas pelos teóricos do movimento do Desenvolvimento Organizacional.

Apesar disso, quando se olha a questão, deve-se perceber que o Modelo não é exatamente a gestão da mudança (change management), mas apenas a análise da mudança organizacional, de maneira explicativa e descritiva.

Assim, como o modelo é base para o desenvolvimento organizacional, devemos ser levados a marcar tal alternativa. Ainda assim é importante destacar que o modelo não é exatamente a mesma coisa que desenvolvimento organizacional, como a banca quis que você pensasse.

Certamente caberia um recurso para anulação da questão por falta de resposta correta.

GABARITO considerado: D.

8. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas) No modelo de Lewin, a mudança é um processo sistemático de transição entre os modos antigo e novo de fazer as coisas. A etapa em que ocorre a passagem dos procedimentos antigos para os novos é chamada de

a) Congelamento.

b) Mobilização.

c) Fixação.

d) Ação ou Mudança.

e) Descongelamento.

Comentário:

No modelo de Kurt Lewin o status quo é questionado no descongelamento, a transição acontece na mudança, e a fixação das novas práticas acontece no recongelamento.

GABARITO: D.

9. (FCC/TRE-SP/Analista Judiciário Psicologia) Para Kurt Lewin, a mudança organizacional é um processo que possui três fases: descongelamento, movimento e recongelamento. O movimento é a fase no processo de mudança na qual os líderes

a) asseguram segurança psicológica com relação à mudança e comunicam que outras organizações em circunstâncias semelhantes, já realizaram mudanças obtendo êxito.

b) retêm internamente as novas abordagens implementando sistemas de avaliação que conduzam aos comportamentos esperados e criando sistemas de recompensa que os reforcem.

c) fornecem uma fundamentação racional para que os colaboradores se comprometam com o status quo e dirijam seus esforços para o cumprimento dos novos objetivos organizacionais.

d) criam novos patamares de exigência para gerar elevados níveis de produção e incentivar o alcance de novas metas.

e) ajudam a implementar novas abordagens fornecendo informações que deem suporte às mudanças propostas e fornecendo recursos e treinamento para trazer à tona mudanças efetivas no comportamento.

Comentário:

No modelo de Kurt Lewin para a mudança organizacional, o processo de mudança acontece em três etapas:

1. Descongelamento - quando o status quo é posto em cheque;

2. Mudança/movimento - quando novas abordagens são implementadas para fazer o comportamento das pessoas e seus resultados mudarem.

3. Recongelamento - quando as pessoas incorporam totalmente as novas práticas, que passam a ser corriqueiras na organização.

Sabendo disso:

a) Errada. Não tem nenhuma relação com a mudança.

b) Errada. Puro blá-blá-blá. Também não tem relação com o modelo.

c) Errada. Também não tem nenhuma relação com o assunto!

d) Errada. Mais uma que não tem relação com a mudança, de Kurt Lewin.

e) É a resposta. Durante a mudança/movimento é que a liderança fará as mudanças acontecerem, garantindo recursos e capacidade de execução à sua equipe.

GABARITO: E.

10. (FCC/TST/AJAA) Perante resistências à mudança em um órgão público, naturais em grupos que passam pela reorganização da estrutura interna, cumpre inicialmente aos gestores utilizar-se de

a) meios de pressão, de forma a fazer valer o plano em detrimento de outras posições, combinado à intensa comunicação do produto do processo de mudança.

b) criação de atmosfera de confiança na mudança, a disponibilidade de apoio e a mostra de urgência para a mudança.

c) conciliações, de forma a trocar interesses, oferecendo abertura para negociações ou premiando mostras de alinhamento das pessoas em relação ao plano.

d) investimento em treinamento, capacitando o pessoal a agir dentro dos novos moldes, e premiação de melhores práticas.

e) capacidade política, de forma a articular apoios que gerem pressão para o convencimento de grupos e indiquem penalidades pela não adesão.

Comentário:

Questão interpretativa, mas que exige que você se lembre do modelo de Kotter para a mudança organizacional. Lembre-se que ele desdobra o modelo de Kurt Lewin em 8 etapas:

Estabelecimento de um sentido de urgência através de uma razão convincente para a necessidade da mudança.
Formar uma coalizão de forças que seja suficiente para liderar a mudança desejada.
Criar a visão que servirá de norte para a mudança e as estratégias para atingi-la.
Comunicar a visão para os membros da organização.
Dar autonomia aos membros da organização para buscar a visão, removendo as forças restritivas e incentivando as forças propulsar as da mudança.
Planejar , criar e recompensar as vitórias que sejam obtidas no caminho para o atingimento da visão.
Fazer os ajustes necessários, reavaliar as mudanças e consolidar as melhorias rumo à visão.
Reforçar as mudanças para sua consolidação, mediante o estabelecimento de relacionamentos de causa e efeito entre os novos comportamentos consequência da mudança e o sucesso organizacional.

Note que a primeira etapa é o estabelecimento de um senso de urgência para a mudança. De forma mais interpretativa, sabe-se que isso é para que as pessoas passem a confiar na mudança e perceber que ela é necessária.

Assim, percebe-se que a alternativa que traz o que deve ser feito inicialmente, como é pedido pelo comando da questão, é a letra B.

GABARITO: B.

11. (FCC/TCE-AP/ACE) Em relação a mudança organizacional, considere:

I. São presenciados simultaneamente três campos de força em uma organização em mudança, que se caracterizam por desejar a mudança, evitar a mudança e implementa-la.

II. A história da mudança mostra que, quando as condições melhoram, as pessoas se mostram insatisfeitas; não se contentam por terem progredido tanto e reclamam sobre o que ainda devem percorrer.

III. O modelo de mudança de Lewin expõe três passos para a introdução da mudança, identificado os sequencialmente como mudança, descongelamento e recongelamento.

IV. Uma dificuldade na gestão da mudança ocorre pelo fato de a empresa desejar ou necessitar mudar e os indivíduos, embora possam inicialmente colocar-se a favor, tendem a resistir à medida que as mudanças ocorrem.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I, lI e III.

b) II, III e IV.

c) I e III.

d) II e IV.

e) III e IV.

Comentário:

Para resolver esta questão bastava identificar o erro no item Ili, pois apenas uma resposta não possui este item! De qualquer forma, vamos analisar cada um dos itens dessa questão:

I. São presenciados simultaneamente três campos de força em uma organização em mudança, que se caracterizam por desejar a mudança, evitar a mudança e implementa-la.

Errado. Na verdade são duas as forças que movem o processo de mudança: as forças propulsar as e as forças restritivas.

III. A história da mudança mostra que, quando as condições melhoram, as pessoas se mostram insatisfeitas; não se contentam por terem progredido tanto e reclamam sobre o que ainda devem percorrer.

Considerado certo. A FCC provavelmente tirou esta frase de algum detalhe de algum livro. Não é um item que mede conhecimento. Ele serve apenas para complicar a vida do candidato que não percebeu que bastava encontrar o erro no item III e ter certeza sobre ele.

III. O modelo de mudança de Lewin expõe três passos para a introdução da mudança, identificado os sequencialmente como mudança, descongelamento e recongelamento.

Errado. O modelo de mudança de Kurt Lewin passa pela seguinte sequencia: descongelamento mudança-recongelamento. As etapas apresentadas no item estão corretas, mas a sequencia está errada!

Certo. O item diz apenas que as pessoas tendem a resistir ao processo de mudança, o que está certo. Apesar disso, elas podem adotar posturas pró-mudança. Cabe à organização (que deseja a mudança) diminuir os fatores de resistência!

GABARITO: D.

12. (FCC/BAHIAGAS/Analista de Processos - Administração) Na aplicação da análise de campo de forças ao desenvolvimento de uma estratégia de mudança, se

I. as forças impulsoras e as forças restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situação de mudança, os gestores começarão favorecendo as forças restritivas, e ao mesmo tempo tentarão converter ou imobilizar as forças impulsoras.

III. as forças impulsoras forem muito mais poderosas que as forças restritivas em poder e em frequência, os gerentes interessados em promover uma mudança poderão enfrentar e vencer as forças restritivas.

III. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na implantação de uma mudança podem desistir da mudança, considerando-se o grau de dificuldade.

IV. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na implantação de uma mudança podem empreendê-la, concentrando-se na conservação das forças impulsoras presentes na situação e, ao mesmo tempo, transformar cada força restritiva em força impulsora.

V. as forças impulsoras e as forças restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situação de mudança, os gestores tentarão apenas imobilizar as forças impulsoras para facilitar o ciclo de mudanças possíveis.

É correto o que consta APENAS em

a) I e II.

b) IV e V.

c) I, II e V.

d) II, III e IV.

e) III, V e V.

Comentário:

Não tem jeito: Em uma questão como essa é preciso analisar cada um dos itens propostos:

Errado. O item afirma que o gestor deve favorecer as forças restritivas e converter as forças propulsaras. Seria exatamente o contrário.

II. as forças impulsoras forem muito mais poderosas que as forças restritivas em poder e em frequência, os gerentes interessados em promover uma mudança poderão enfrentar e vencer as forças restritivas.

Certo. Se as forças propulsaras forem numerosas e impor tant es, os gerentes podem promover a mudança usando essas forças propulsaras ao seu favor para enfrentar as forças restritivas.

III. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na implantação de uma mudança podem desistir da mudança, considerando-se o grau de dificuldade.

Certo. Caso o grau de dificuldade seja alto e não valha a pena conduzir a mudança por conta da importância das forças restritivas, os gerentes poderão, se quiserem, desistir da mudança.

Certo. Ainda assim o gerente poderá optar por empreender a mudança. Para isso o foco deve ser duplo: favorecer as forças propulsaras e retirar ou converter as forças restritivas. É o que está dito no item.

Errado. Os gerentes tenderão a fortalecer o máximo as forças propulsaras e buscar neutralizar ou converter as forças restritivas!

GABARITO: D.

13. (FCC/BAHIAGAS/Analista de Processos - Administração) A administração, ao usar o processo reativo de mudança,

a) envolve muito planejamento e é vista pelos gestores como uma ameaça.

b) conserva a organização em um ritmo constante e resolve os problemas à medida que surgem.

c) muda a organização estabelecendo um novo curso e não apenas corrigindo o atual.

d) antevê as mudanças nos ambientes externo e interno

e) envolve atos deliberados para mudar o status quo.

Comentário:

Pessoal! Esta questão nem é propriamente sobre a teoria do assunto, mas sim sobre uma compreensão mais ampla, no melhor modelo Cespe.

Na hora que se fala em mudança reativa, você tinha que saber o que significa ser reativo. Isso, nada mais é do que reagir aos estímulos recebidos, em vez de agir proativamente.

Assim, a mudança reativa seria aquela que, em contraposição a uma postura proativa, estaria focada em promover mudanças como reação às necessidades impostas pelo ambiente ao longo do tempo.

Com isto em mente, vamos olhar cada uma das alternativas:

a) envolve muito planejamento e é vista pelos gestores como uma ameaça.

Errado. Não envolve planejamento. A afirmação sobre ser uma ameaça faz pouco sentido...

b) conserva a organização em um ritmo constante e resolve os problemas à medida que surgem.

Certo. A organização segue em frente, realizando mudanças conforme os problemas surgem!

c) muda a organização estabelecendo um novo curso e não apenas corrigindo o atual.

Errado. Ao contrário, uma postura reativa apenas corrige os rumos, sem estabelecer um novo rumo com base em planejamento.

d) antevê as mudanças nos ambientes externo e interno.

Errado. Esta seria uma postura proativa, e não reativa!

e) envolve atos deliberados para mudar o status quo.

Errado. Esta seria uma postura proativa, e não reativa!

GABARITO: B.

14. (FCC/MPE-RS/ Assessor - Administração) Com relação ao processo de mudança organizacional, assinale a alternativa correta.

a) A mudança organizacional é um processo induzido de fora para dentro da organização para evitar a resistência dos seus membros.

b) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingência a mudança organizacional depende do envolvimento e aceitação dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros.

c) O medo e a incerteza com relação ao processo de mudança organizacional podem se manifestar como resistência e devem ser levados em consideração no seu planejamento.

d) A cultura organizacional é um obstáculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudança tenha sucesso.

e) A perspectiva da mudança organizacional vê as organizações como máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.

Comentário:

Questão que junta vários tipos de conhecimento.

Vamos analisar cada uma das alternativas em busca da alternativa correta:

a) A mudança organizacional é um processo induzido de fora para dentro da organização para evitar a resistência dos seus membros.

Errado. A mudança costuma ser proativa e conduzida de dentro para fora. De qualquer modo, ela também pode reagir ao ambiente, sendo induzida de fora para dentro, mas isso não é uma regra. Além disso, este fato não evitaria a resistência dos membros da organização.

b) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingência a mudança organizacional

depende do envolvimento e aceitação dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros.

Errado. Em nenhuma dessas perspectivas da Teor ia Geral da Organização as pessoas precisam concordar com nada. Seu concurso precisaria cobrar "abordagem clássica da administração" para que este item fosse cobrado.

c) O medo e a incerteza com relação ao processo de mudança organizacional podem se manifestar como resistência e devem ser levados em consideração no seu planejamento.

Certo! Medo e incerteza são motivos para resistência, por isso devem ser levados em conta para o processo de mudança!

d) A cultura organizacional é um obstáculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudança tenha sucesso.

Errado. A cultura organizacional pode ser um obstáculo em alguns casos específicos, mas nem sempre o é. Seria preciso o Edital cobrar cultura organizacional para que este item fosse cobrado em sua prova.

e) A perspectiva da mudança organizacional vê as organizações como máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.

Errado. Este item busca um conhecimento amplo sobre a matéria de administração, o que precisava ser previsto em seu Edital. Na verdade, a mudança considera que a organização é toda interligada,só que essa interligação é orgânica e não mecânica.

GABARITO: C.

15. (FCC/TRT9/Analista) Na mudança organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do indivíduo e/ou nas suas relações emotivas relevantes , é denominado

a) descongelamento.

b) recongelamento.

c) ação impulsora.

d) mudança restritiva.

e) integração.

Comentário:

O modelo de mudança de Kurt Lewin fala em 3 etapas:

descongelamento-mudança recongelamento.

É no recongelamento que as novas práticas são definitivamente incorporadas ao indivíduo, tornando-se um comportamento padronizado.

Assim, o que se pede na questão é encontrado na alternativa B.

GABARITO: B.

16. (FCC/TCE-GO/ACE) Uma empresa que diagnostica a necessidade de uma profunda mudança organizacional deve iniciar esse processo

a) gerando mudanças de curto prazo que se transformem em vitórias visíveis a todos os membros da empresa.

b) criando forças-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais a serem enfrentados em primeiro lugar.

c) criando uma coalizão de pessoas influentes na organização para sustentar o processo de mudança.

d) desenvolvendo uma visão compartilhada do sentido da mudança entre os seus membros.

e) estabelecendo um sentido de urgência para a necessidade de mudança, reduzindo as resistências entre os membros da empresa.

Comentário:

Este tipo de questão infelizmente aparece às vezes: Mal feita, sem citar a referência e que não mede conhecimento algum.

Neste caso específico, a referência utilizada foi o Modelo de Kotter da mudança, que abordamos em nossa aula. O aluno deveria ter decorado todas as etapas do modelo de Kotter, para poder se sair bem nessa questão.

A primeira etapa é o estabelecimento de um sentido de urgência através de uma razão convincente para a necessidade da mudança. Assim, a resposta está na alternativa E.

Se você não sabia a resposta, sugiro que você volt e ao modelo de Kotter e decore!

GABARITO: E.

17. (FCC/TCE-GO/ACE) Todo processo de mudança organizacional

a) implica a identificação, por meio da qual novas atitudes são incorporadas pela organização.

b) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura organizacional sob nova aparência.

c) compreende sempre três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.

d) envolve necessariamente a ruptura com os padrões organizacionais anteriores.

e) exige a internalização, por meio da qual é percebida e aceita a eficácia da nova atitude.

Comentário:

A questão exigia apenas que o candidato soubesse que o modelo de Kurt Lewin é aplicável a todos os processos de mudança, seja radical, incremental ou qualquer outro que se possa falar.

O modelo de Kurt Lewin está corretamente mencionado na alternativa C.

GABARITO: C.

18. (FCC/DNOCS/Administrador) Kurt Lewin, para explicar a motivação do comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supõe-se que o comportamento humano não depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente.

A respeito da teoria de Kurt Lewin, é correto afirmar que

a) as atribuições e responsabilidades devem ser distribuídas para que a execução seja feita pelos operários.

b) deve haver uma atmosfera de cooperação entre administração e trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico adequado.

c) o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.

d) os participantes da organização são tomados como indivíduos isolado s e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tarefa.

e) o ambiente psicológico não é o relacionado com as atuais necessidades do indivíduo.

Comentário:

Esta questão buscou aplicar o modelo de Kurt Lewin em conjunto com a motivação no comportamento humano. No saldo, o que você deveria pensar é que haveria fatores positivos e negativos para um determinado comportamento, formando um campo de forças de cujo resultado deriva o comportamento do indivíduo.

Assim, a única resposta que faria sent ido seria a letra e.

GABARITO: C.

19. (FCC/TJ-AP/ ANALISTA) Quando uma organização decide realizar o método de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:

a) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina de processos.

b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcançados.

c) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros.

d) formular novos produtos e serviços demandados pelos clientes.

e) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos líderes do mercado.

Comentário:

Paciência com os erros da questão e sangue frio para encontrar a resposta "certa" que não está, necessariamente, certa. Quando o comando da questão diz que no método da reengenharia, a organização precisa "em primeiro lugar" fazer alguma coisa, isso nos remete imediatamente à metodologia da reengenharia:

Preparação
Planejamento
Implementação
Avaliação

Assim, em primeiro lugar, haveria a preparação, o levantamento dos macroprocessos organizacionais e a seleção dos processos que deveriam ser reinventados. Não há nenhuma alternativa na questão que se refira a isso! E agora, o que fazer?

Resposta: analisar cada uma das alternativas de uma forma mais genérica, procurando as que estão erradas, independentemente do que diz o comando da questão:

a) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina de processos.

Alternativa errada! Reengenharia avalia métodos de engenharia?! Nadaa ver, não é pessoal!

b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcançados.

Pode ser... mas na dúvida vamos olha r as outras!

c) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros.

Alternativa errada! Reengenharia não tem foco nos processos de compra!

d) formular novos produtos e serviços demandados pelos clientes.

Alternativa errada. Formular novos produtos e serviços não é o foco da reengenharia, mas sim da engenharia!

e) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos líderes do mercado.

Alternativa errada. Trouxe uma boa descrição do que é benchmarking.

Assim, considerando a ausência de uma alternativa que realmente responda à questão, você deveria marcar aquela que "pode ser" correta!

E, veja como é fantástico, realmente é essa a resposta da questão segundo a FCC! Parabéns FCC, você fez o candidato pensar muito!

GABARITO: B.

20. (ESAF/Mtur/Analista Técnico Administrativo) "Mudança significa a passagem) de um estado para outro diferente" (Chiavenato)

Com base nessa afirmativa, selecione a opção incorreta.

a) A mudança é uma transição de uma situação para outra diferente, implicando em uma transformação.

b) A mudança pode significar uma perturbação, mas não significará interrupção em nenhuma hipótese.

c) Do ponto de vista humano, a mudança é uma decorrência da aprendizagem

d) A mudança ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes, valores e comportamentos.

e) Quando as forças de resistência são maiores que as de suporte à mudança, a mudança é malsucedida.

Comentário:

Questão bastante interpretativa sobre o conteúdo. Vejamos cada alternativa:

a) Correta. A mudança realmente é uma transição entre situações, implicando transformações.

b) Errada. A mudança de fato pode significar uma perturbação no estado atual das coisas, mas ela também poderá significar uma interrupção nesse mesmo estado atual. Veja o comentário que a própria ESAF fez sobre essa alternativa: A mudança é a transição de uma situação para outra diferente e pode significar interrupção pois implica em transformação e, eventualmente, em ruptura. Muitas mudanças significam interrupção. Por exemplo a mudança de endereço de uma organização pode significar a interrupção do processo produtivo, logo, é uma hipótese provável de interrupção.

c) Certa. A aprendizagem é a mudança de comporta me nto . Então, se alguém aprendeu alguma coisa, uma decorrência é que essa pessoa muda sua forma de agir, por definição.

d) Certa. Quando novas atitudes, comportamentos e valores são adotados, após serem "descobertos", certamente há uma mudança.

e) Certa. Se as forças de resistências são maiores do que as propulsoras, a mudança não avança, de acordo com o modelo de Kurt Lewin.

GABARITO: B.

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Gestão de Recursos Humanos

Vamos agora entender como o planejamento estratégico também é uma forma de mudança...

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