Gestão de Recursos Humanos

Aula 5: Gestão de Competências

Gestão de Recursos Humanos

Caro Cursista,

Nesta aula veremos a gestão de competências. Veja que, no setor público a preocupação com as pessoas deve estar inserida no Planejamento Estratégico da sua organização.

Ancora 1

Conteúdo da Aula

1. VISÃO GERAL SOBRE COMPETÊNCIAS E SUA GESTÃO

Para entender a gestão por competências, em primeiro lugar, você precisa entender que este assunto ainda é alvo de uma ampla discussão acadêmica, possuindo definições diferentes (e as vezes divergentes), de acordo com cada autor que discute o assunto. Assim, para evitar surpresas, a ideia é que esta aula traga para vocês vários conceitos, todos passíveis de serem cobrados em prova. Além disto, você deve manter a mente aberta para o uso de palavras, expressões e perspectivas diferentes na hora da prova, buscando associar aos conceitos apresentados nesta aula.

Tenha em mente ainda que os conhecimentos que serão abordados aqui são apl ic áveis ao setor público, que pode gerir as pessoas por competências! Isto dito, vamos começar pelas primeiras discussões sobre competências:

Em 1973 o debate sobre competências na organização foi iniciado por McClelland, que diferenciou competências de aptidões, habilidades e conhecimentos. Naquele contexto as aptidões eram tidas como os talentos naturais que uma pessoa possui; as habilidades seriam uma demonstração do talento na prática; os conhecimentos eram aquilo que a pessoa precisava saber para que pudesse exercer bem determinada tarefa no seu trabalho.

Com base nesta perspectiva inicial é que se desenvolveu o conceito mais frequente de competências. O conceito de competências e gestão por competências passou a ser amplamente utilizado, sendo aprofundado desde a década de 1990, mas continua em plena evolução até hoje. Hoje, é comum que se estabeleça que competências são o somatório dos conhecimentos, habilidades e atitudes dos indivíduos que fazem com que eles possuam uma performance elevada no desempenho de seu trabalho.

Perceba que este conceito trata de competências são indi viduais, e não organizacionais!

Assim, pode-se dizer que competências individuais = CHA:

(H) Habilidades;

(A) Atitudes.

E o que significa cada um desses pontos? Vamos ver:

Conhecimentos: constituem o saber de um profissional. Representam o que a pessoa precisa saber para realizar uma determinada tarefa. São informações adquiridas por meio da educação, treinamento e desenvolvimento profissional e da experiência de cada um. Por exemplo, um mecânico de automóveis precisa saber como funcionam os sistemas mecânicos para que possa trabalhar no reparo de um carro!
Habilidades: representam o saber-fazer (know-how) do profissional (também chamado de "perspectiva" do administrador). Trata-se da capacidade que o profissional tem de utilizar o conhecimento que possui e as ferramentas e equipamentos que dispõe na realização de suas tarefas. Muitas vezes é possível comprová-las por meio de provas de proficiência, certificados, etc. As habilidades são adquiridas por meio de cursos técnicos, leitura, estudos e pela prática do trabalho. Por exemplo: ao mecânico de automóveis mencionado no ponto anterior não basta ter os conhecimentos sobre o funcionamento dos componentes do automóvel, sendo preciso também que ele saiba como operar as máquinas e ferramentas utilizadas na prática. A habilidade do mecânico será comprovada se ele souber consertar o automóvel quebrado! Trata-se do saber-fazer, ou know-how!
Atitudes: é o querer-fazer do indivíduo (chamado por alguns autores de "saber ser")! As atitudes são as ações dos indivíduos em determinadas situações, em relação ao trabalho, as pessoas, etc. No exemplo do mecânico de automóveis, não adianta nada ele ter o conhecimento sobre mecânica e saber utilizar esse conhecimento para consertar os automóveis, se ele não tiver a atitude de trabalhar utilizando seus conhecimentos e habilidades. Um mecânico com ótimo conhecimento pode simplesmente não gostar de trabalhar, ficando apenas "enrolando" no trabalho. Esta seria uma atitude negativa e que não agregaria valor ao cliente.

(CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23) As ações do trabalhador comportam conhecimentos, habilidades e atitudes aplicados na execução de tarefas.

Comentário:

Questão simples, que associa o trabalho do funcionário aos CHAs da gestão por competências.

GABARITO: Certo.

Além dos CHAs, as características pessoais dos indivíduos também geram um importante impacto sobre diferentes tipos de competências no seu trabalho. Geralmente essas características podem ser classificadas em quatro:

A execução da tarefa em si: trata-se das características que estão ligadas as aptidões necessárias para as tarefas que serão executadas no cargo. Inclui competências como: atenção concentrada (foco em detalhes), atenção dispersa (visão ampla das coisas), aptidão numérica, verbal, espacial, etc.
Interdependência com outras tarefas: trata-se de características ou aptidões relacionadas com a execução de outras tarefas, além das que serão executadas. Inclui competências como atenção dispersa e abrangente, facilidade de coordenação, resistência aos conflitos, etc.
Interdependência com outras pessoas: são os aspectos que se relacionam com a necessidade de realizar contatos com outras pessoas. Inclui competências como: capacidade de colaboração e cooperação, liderança, capacidade de comunicação, etc.
Interdependência com a própria organização: são as características que devem ser observadas para serem compatíveis com os (1) objetivos da própria organização onde se irá trabalhar ou (2) de sua unidade de negócio ou mesmo departamento. Trata-se, neste caso, de uma comparação entre as competências exigidas pela organização e as competências disponíveis no indivíduo.

No começo, a discussão acadêmica estava centrada sobre a própria noção de competências. Depois, passou a tratar da gestão de competências, uma forma de gerenciar as competências existentes nos funcionários da organização, por meio de instrumentos de gestão de pessoas. Com o tempo, o conceito evoluiu e muitos autores passaram a falar de gestão por competências, como uma forma de gerenciar as organizações, seus processos e estratégias com base nas competências necessárias (na organização e suas pessoas).

Assim, percebe-se que realizar a gestão por competências de forma estratégica está ligado a conseguir agregar, desenvolver e aplicar da melhor maneira as competências na organização, permitindo que ela possa agregar valor para o cliente! Para isso, o uso dos conhecimentos, habilidades e atitudes dos indivíduos na organização é fundamental!

Essa perspectiva passa a considerar que não basta a existência dos C.H.A ., mas é preciso também um novo ponto para as competências: a entrega de resultados estratégicos!

Sob esta perspectiva, deve-se pensar que as competências representam, no dia a dia, a capacidade de atingir os resultados desejados, com a menor utilização de recursos possíveis, seja de tempo, finanças, materiais, pessoal, etc. Assim, um profissional com competência (ou competente) seria aquele que consegue atingir o resultado conforme esperado usando a menor quantidade de recursos possível. Este seria um profissional eficiente e eficaz ao mesmo tempo!

Uma vez que trabalha com foco nos resultados e no longo prazo, é notável ainda que a gestão por competências trabalha alinhando as competências da organização e seus membros às necessidades derivadas da própria estratégia organizacional.

- Mas você, caro cursista, pode me dizer assim: sempre ouvi falar que gestão de/por competências = CHA. Pelo que estou vendo, não é só isso...

- Resposta: Exatamente! Se fosse, seria muito bom!

Na verdade, como disse ao iniciar a aula, não existe uma única definição de gestão por competências que sirva para todos os casos. Infelizmente as bancas podem cobrar qualquer coisa, vinda de centenas de autores sobre o assunto! Elas até mudam de opinião sobre o tema!

-Carlos, e como eu faço então?

- Mantenha a cabeça aberta!!! Ao longo da aula veremos outras definições de competências, entre outros assuntos associados.

Neste sentido, veja, por exemplo, a definição de competências apresentada por Fleury (2002), em uma obra que muitas bancas costumam cobrar:

Definimos, assim, competência: um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Veja, na definição de Fleury (2002) apresentada acima, que ela vai muito além de definir competências como a simples soma de conhecimentos, habilidades e atitudes. Para ela, as competências precisam ser responsáveis e reconhecidas, ou seja, devem ser propositalmente utilizadas e devem ser percebidas pelas outras pessoas e pela organização. Além disso, elas devem agregar valor tanto para a organização quanto para os indivíduos possuidores das competências. Esta visão integra a competência do individuo e da organização, consideradas ao mesmo tempo.

Por isso, se a banca disser que existem competências não reconhecidas e que não agregam valor diretamente, seja para o indivíduo, seja para a organização, você já sabe que a fundamentação mais provável seria a que estamos discutindo agora. Assim, isto estaria errado!

(CESPE/FUB/Tecnólogo - RH) As competências individuais podem ser mensuradas quando o empregado entrega efetivamente à organização algo que tenha sido por ela solicitado.

Comentário:

A assertiva está escrita em ordem inversa, na tentativa de complicar algo que é muito simples. Veja só: Quando o funcionário entrega à organização algo por ela solicitado têm-se uma situação onde as competências do funcionário podem ser medidas. Está certo, afinal de contas, a entrega de resultados é uma importante competência!

GABARITO: Certo.

Uma vez apresentados os conceitos das competências individuais (muitíssimo cobrados em concurso), já começamos uma expansão que vai muito além delas...

RUAS et al (apud Medeiros, 2006), propôs os seguintes conceitos gerais:

Competências organizacionais: são as competências coletivas, que aparecem sob a forma de processos de produção e/ou atendimento, nos quais estão incorporados conhecimentos tácitos e explícitos, sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos visíveis como princípios, valores e culturas dominantes na organização. Estas competências estariam presentes em todas as áreas da organização, em formas e intensidades diferente;
Competências organizacionais básicas: são as competências coletivas que se desdobram em todo o espaço organizacional e que contribuem decisivamente para a sobre vivência da organização, porém, não para a sua diferenciação;
Competências organizacionais seletivas: são competências coletivas que geram diferenciação. Este conceito segue o mesmo princípio de core competence.

No fundo, observando o que diz o referido autor, percebe-se basicamente que ele dá o nome de "competências organizacionais" para aquelas que são da coletividade da organização, dividindo-as em básicas (que são as que servem de base/suporte na organização) e seletivas (que são as que geram a diferenciação da organização no mercado - de forma similar às core competences, que veremos logo a seguir.

Chiavenato (2007), por sua vez, fala em uma verdadeira "cascata de competências" necessárias para que as organizações possam criar valor para a organização. Para ele, essa cascata se organiza da seguinte forma:

Nessa "cascata", as competências superiores precisam das competências inferiores para se sustentar. As competências mais abaixo são tidas como base da "cascata".

Vamos então entender o que seria m cada uma dessas competências.

O primeiro deles é o conceito de core competence, de Prahalad e Hamel, geralmente traduzido para o português como competências essenciais. Sobre elas, Boas e Andrade (2009), esclarecem que:

(...) as competências organizacionais compõem um conjunto de recursos na forma de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que a organização possui. Esse conjunto possibilita que a organização tenha a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos, produtos e serviços, de maneira a se colocar de forma competitiva no mercado (...)

Essas competências seriam parte da essência da organização, de sua alma, criando vantagens competitivas e agregando valor para o cliente. Elas seriam facilmente perceptíveis pelos consumidores dos produtos e serviços da organização através do valor provido pelos seus produtos e serviços, sendo difíceis de ser imitadas pela concorrência.

Elas derivam da integração das competências que se situam "hierarquicamente" abaixo delas, na cascata de competências, resultando de suas sinergias e de uma perspectiva sistémica das mesmas.

Chiavenato (2007) destaca que as competências essenciais apresentam quatro características básicas:

Propiciam uma forte vantagem competitiva para o negócio da empresa.
São indispensáveis para o sucesso da em presa. Constituem os fatores críticos do sucesso empresarial. Um fator crítico é aquele sem o qual o sucesso não acontece.
São singulares, específicas e próprias da empresa. Definem aquilo que a empresa sabe fazer melhor do que as outras. Em outras palavras, caracterizam a empresa.
São de difícil imitação pelas demais empresas. Sua complexidade decorre do fato de que são criadas, desenvolvidas, integradas e articuladas de uma maneira que dificilmente as outras empresas podem copiar e imitar. O seu arranjo também é singular e próprio de cada em presa.

Além dessas características básicas, Fleury (2002) lembra que as competências essenciais possuem três características marcantes sobre a competitividade organizacional: 1a) valor percebido pelo cliente; 2a) diferenciação entre concorrentes; 3a) capacidade de expansão para a empresa.

Em outras palavras, as competências essenciais permitem a oferta de valor para o cliente. São elas que possibilitam que a organização se diferencie dos concorrentes justamente por meio do valor provido.

Além disso, elas permitem que a organização possa aproveitar novas oportunidades de expansão, já que se constituem uma força competitiva relevante.

Com isso em mente, vamos entender o que são as competências funcionais. Elas são as competências específicas de cada área da organização, servindo como base para o surgimento das competências essenciais.

As competências funcionais possibilitam que as partes da organização (departamentos, diretorias, etc.) possam desempenhar suas funções especializadas, pois congregam o que é necessário para possibilitar esta especialização.

As competências gerenciais, por sua vez, relacionam-se ao trabalho gerencial dos executivos. Trata-se das competências que ele deve possuir para atuar como gestor de pessoas. Uma classificação apresentada (da Training House) por Chiavenato (2007) propõe que as competências gerenciais podem ser agruparas da seguinte forma:

Competências relacionadas com as pessoas
- Comunicações: ouvir e dar ideias; dar informações claras; obter informações imparciais.
- Supervisão: treinamento, orientação e delegação; avaliação de pessoal e desempenho; disciplina e aconselhamento.

Competências relacionadas com o trabalho:
- Administração: administração do tempo e priorização; estabelecimento de meta e padrões; planejamento e programação de trabalhos.
- Raciocínio: identificação e solução de problemas; tomada de decisões e pesar riscos; pensar clara e analiticamente.

As competências individuais, por fim, são aquelas que as pessoas devem ter para que possam atuar com sucesso na organização. Você pode associá-las aos conhecimentos, habilidades e atitudes que vimos no inicio da aula e aos resultados obtidos por meio de sua aplicação na prática profissional.

Sobre as competências individuais, Boas e Andrade (2009), esclarecem que elas podem ser divididas em categorias distintas dos CHA que já foram explicados. Eles afirmam que, para Resende (2000), existem as seguintes competências:

Competências técnicas: de domínio de alguns especialistas (p. ex.,: saber dirigir carretas);
Competências intelectuais: relacionadas com a aplicação de aptidões mentais (p. ex., ter presença de espírito e discernimento);
Competências relacionais: envolvem habilidades práticas de relações e interações (p. ex., saber relacionar-se em diversos níveis};
Competências sociais e políticas: envolvem relações e participações na sociedade (p. ex., saber exercer influência em grupos sociais);
Competências didático-pedagógicas: voltadas para a educação e o ensino em vários níveis (p. ex., saber educar e treinar obtendo resultados positivos);
Competências metodológicas: habilidade na aplicação de técnicas e meios de organizar atividades e trabalhos (p. ex., saber definir roteiros e fluxos de serviços);
Competências de liderança: reúnem habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de influenciar e conduzir pessoas na vida pessoal e profissional (p. ex., saber organizar e conduzir grupos comunitários).

É preciso ter em mente ainda que, segundo Dalton e Thompson (1993, apud Outra, 2008), o desenvolvimento dos profissionais, sob a gestão por competências, passa por diferentes etapas, ligadas ao nível de complexidade de atuação do indivíduo:

aprendiz (quando se desenvolvem atividades estruturadas, podendo inovar apenas dentro de limites preestabelecidos);
profissional independente (quando se atua de forma independente, entregando resultados independentemente de uma supervisão específica para isso);
mentor e integrador (quando o profissional lidera grupos e é responsável por desenvolver outras pessoas, orientando técnica e administrativamente e assumindo a supervisão formal de grupos e projetos);
diretor ou estrategista (quando o profissional passa a ser responsável pela direção estratégica da organização, podendo representá-la em todos os níveis internos e perante pessoas e instituições externas).

(CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais) No que se refere ao servidor que ingressa em uma carreira, pode ser apurado o nível inicial de suas competências e ser idenfinido o plano de desenvolvimento necessário à sua progressão funcional e promoção.

Comentário:

A assertiva cria um caso prático de estabelecimento de um plano para desenvolvimento de competências. Ela afirma que as competências de um servidor podem ser medidas quando ele entra na organização (o que está certo), e com base nisso pode ser estabelecido um plano de desenvolvimento de suas competências, associado ao desenvolvimento da carreira, por meio de progressão e promoção (o que também está certo!).

GABARITO: Certo.

(CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23) Para o desenvolvimento de competências profissionais, devem ser consideradas apenas as ações de capacitação stricto sensu.

Comentário:

A gestão por competências busca ir além desse modelo de formação tradicional! O importante é considerar a verdadeira capacitação do funcionário, independentemente de se obter na prática do trabalho ou numa pós-graduação formal.

GABARITO: Errado.

Tendo encerrado a visão sobre competências individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais, outra perspectiva considera que as competências podem ser de quatro tipos, conforme apresentadas por Boas e Andrade (2009):

Diferenciais: consideradas estratégicas, pois estabelecem a vantagem competitiva da empresa. São identificadas no estabelecimento da missão empresarial e descritas de forma genérica. São constituídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a alcançar seus resultados e fazer o diferencial no mercado.
Essenciais: são aquelas identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes.
Básicas: as necessárias para manter a organização funcionando. São percebidas no ambiente interno; estimulam e alicerçam o clima de produtividade.
Terceirizáveis: as que não estão ligadas à atividade-fim da organização e que podem ser repassadas a fontes externas com maior competência e valor agregado.

Fleury (2004, apud Mills, 2002), por sua vez, fala em diferentes tipos de competências, conforme apresentado no quadro a seguir:

É possível falar também em tipos de competências necessárias em função de sua relevância para a organização ao longo do tempo. Sob este critério, elas podem ser classificadas em emergentes, declinantes, estáveis e transitórias:

Competências emergentes seriam aquelas que estão emergindo e se tornando mais importantes para a organização, havendo uma tendência de ampliação desta importância.
Competências declinantes estariam em uma tendência oposta as emergentes: elas se tornam cada vez menos relevantes.
Competências estáveis são aquelas cuja importância para a organização é relativamente estável;
Competências transitórias são aquelas que só são importantes em algum momento específico, como na resolução de uma crise, por exemplo.

Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), por sua vez, falam em competências conceituais, técnicas e interpessoais. Para eles:

Conceituais - envolvem conhecimentos, domínio de julgamentos e caracterizações que dão sustentação aos aspectos de habilidades técnicas, humanas, gerenciais e a atitudes, bem como a responsabilidades e experiências no que se refere à maneira de realizar algo.
Técnicas - compreendem o domínio de sistemas, métodos, técnicas e de processos específicos para determinada área de trabalho.
Interpessoais - consideram os aspectos que incluem relacionamento, comunicação e interação entre as pessoas, atentando para as atitudes e valores pessoais de forma eficaz.

Neste sentido, os profissionais da cúpula organizacional necessitam de mais competências conceituais do que os outros, para compreender a realidade da organização como um todo. Profissionais da gerência em geral e que trabalham intensivamente em equipe necessitam ter bem desenvolvidas suas competências interpessoais, enquanto os profissionais da área operacional utilizam mais intensamente as suas habilidades técnicas.

Além destas visões de competência, reproduzo a seguir uma série de definições mostrada por Boas e Andrade (2009) sobre o assunto. Tenha sempre em mente que esta lista é apenas um exemplo, para que você possa aprender, mantendo sua mente aberta para este assunto! Vamos vê-la:

1.1. DA NOÇÃO DE COMPETÊNCIA À GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Com todos estes conceitos em mente, fica claro que tanto competências quanto gestão por competências não representam um conceito fechado e pré-determinado. Ao contrário, trata-se de um assunto mais aberto, com diferentes abordagens.

Saindo da noção de competências para a gestão por competências, a ideia que se sobressai é a utilização das contribuições dos funcionários, grupos, áreas, departamentos e da organização como um todo para contribuir como desempenho do todo organizacional.

Independentemente da abordagem adotada, a gestão por competências buscará alinhar as competências dos funcionários e da organização à estratégia organizacional. Esta deve rá buscar adquirir ou desenvolver as competências necessárias no longo prazo tanto para os seus colaboradores em suas carreiras quanto para a organização no seu futuro.

Sobre este assunto, Carvalho, Nascimento e Serafim (2012) definem gestão por competências da seguinte forma:

Consiste no instrumento que identifica as competências indispensáveis, incluindo conhecimentos e habilidades determinantes da eficiência e eficácia profissional, além de apontar as falhas ou deficiências de qualificação para atividades ou serviços especiais, proporcionando meios para aprimorar sua competência.

Como consequência, optamos por um quadro formado de profissionais mais habilidosos e bem-sucedidos, possuidores de senso de responsabilidade e autogestão mais acentuado e com probabilidade de obter desempenho superior.

De uma forma mais ampla, podemos pensar em gestão por competências como a prática organizacional que busca identificar, desenvolver e adquirir as competências necessárias para que o desempenho global da organização possa ser melhorado.

Como as competências estão, em grande parte, assentadas nas pessoas, é a partir das competências individua is que o desempenho individual é melhorado, gerando consequências nas competências e no desempenho organizacional.

A ideia geral é que as competências individuais possam ser desenvolvidas de modo que as pessoas possam assumir responsabilidades cada vez maiores e atribuições com nível crescente de complexidade, aumentando as competências, o desempenho individual e organizacional. O foco está na trajetória futura do funcionário e da organização, e não nas necessidades atuais do espaço ocupacional (visão ampliada de cargo, para incluir as competências necessárias para realização de tarefas e entrega de resultados associados, visando o sucesso da organização)!

Para Boas e Andrade (2009), a gestão por competências deverá passar por diferentes etapas:

Formulação da estratégia: é nessa etapa que a organização elabora o seu planejamento estratégico. Como a gestão por competências utiliza a estratégia da organização como base para adquirir e desenvolver competências, o planejamento estratégico é considerado como um passo da própria gestão por competências;
Definição dos indicadores de desempenho: é nesta etapa que os indicadores que possibilitarão à organização o acompanhamento da operacionalização de sua estratégia serão definidos.
Definição das metas: os indicadores apontam como deverá ser monitorado o desempenho da organização. As metas indicam qual o padrão de desempenho esperado, considerando as métricas definidas nos indicadores;
Mapeamento das competências: nesta etapa a organização deve identificar as competências que já possui, as competências necessárias para a execução de sua estratégia e, por fim, o gap (diferença ou lacuna) entre as competências atuais e as necessárias. Além disso, é importante que as competências identificadas nos funcionários sirvam de retroação (feedback) para que os mesmos possam identificar sua relação com as demandas organizacionais, tomando atitudes para seu autodesenvolvimento.
Planejamento de ações de gestão de pessoas (e sua implementação): se as competências atuais forem menores do que as necessárias, deverão ser tomadas decisões para acabar ou minimizar este gap. É nesta etapa que isto acontece. Como se pode ver, o mapeamento de competências é a base para que esta etapa possa ser bem realizada.
Feedback (retroação): é nessa etapa que se verifica se as ações decididas na etapa anterior foram ou não efetivas para minimizar o gap de competências, conforme desejado.

Você deve ter em mente ainda que, logo após a retroação de informações para o processo de gestão de competências, considera-se que o ciclo deve ser reiniciado, buscando-se uma constante adaptação das competências organizacionais às suas necessidades estratégicas.

Outras visões podem pensar de forma diferente. É possível, por exemplo, que as etapas 1, 2, e 3 (mencionadas acima) sejam consideradas parte do planejamento estratégico, e a gestão por competências se inicie apenas com o mapeamento das competências!

Importante considerar ainda o que Pages et al (1993) chamaram de objetivação e individualização. Objetivação refere-se à tradução, em termos quantitativos, o desempenho e as competências do indivíduo, buscando estimar o quanto sua contribuição ajuda no atingimento dos objetivos da organização. A individualização, por sua vez, é a estratégia de evitar a mobilização de trabalhadores por meio de reivindicações coletivas, por meio do reforço aos aspectos individuais. Na visão de Brandão e Guimarães (2001), o uso da gestão por competências, dessa forma, constituiria verdadeiro mecanismo de controle social e da manutenção das estruturas de poder sendo, mais do que instrumento de gestão estratégica, um exercício do pragmatismo de gestão.

Como trata-se de um tema em plana construção, há a possibilidade de a banca encontrar algum modelo específico de qualquer outro autor e cobrá-lo na avaliação, além de visões diferentes sobre o papel das competências e sua gestão.

1.2. MAPEAMENTO E DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIAS

Um ponto que deve ser destacado para o estudo da gestão por competências para concurso é a necessidade do correto mapeamento de competências necessárias e existentes. Para isso, é fundamental a realização da descrição das competências organizacionais e individuais necessárias.

Essa descrição acontece com base no planejamento estratégico da organização, considerando opinião de especialistas, de chefes nos diferentes graus da hierarquia e do próprio funcionário.

É importante que as competência s descritas sejam objetivas e observáveis para que possam ser consideradas competências. Declarações de competências genéricas, fora dos critérios de objetividade e possibilidade de observação, tais como "conhecer os clientes e suas ide ias sobre os produtos" fazem com que as pessoas tendam a dar a interpretação que melhor lhes convém, por isso devem ser evitadas. Já afirmações específicas e que demonstram ação, como "apresentar os benefícios dos produtos aos clientes, tendo em mente as objeções mais comuns ao fechamento de vendas" são consideradas competências.

Para que se possa construir boas descrições de competências, é importante que:

Sejam utilizados verbos de ação, que representem comportamentos observáveis como analisar, selecionar, comunicar, avaliar, fazer, organizar, formular, etc.;
As descrições sejam validadas pelas partes interessadas e por pessoas-chave da organização, para evitar erros e inconsistências;
Validar a compreensão das competências com os funcionários, para garantir que todos entendam quais as competências descritas.

Por outro lado, é importante evitar realizar descrições de competências que:

Sejam longas, cheias de termos técnicos ou de difícil compreensão pelas pessoas;
Sejam ambíguas, permitindo mais de uma interpretação;
Possuam obviedades e irrelevâncias;
Apresentem a mesma informação mais de uma vez;
Apresentem abstrações (lembre- se: é preciso ser o mais objetivo possível!)
Utilize verbos que não expressam ações, tais como saber, apreciar, acreditar, pensar, etc.

Tendo como base esses vários critérios para a correta descrição das competências, os responsáveis pelo mapeamento podem utilizar-se das seguintes técnicas para levantar dados sobre as competências necessárias:

Análise da estratégia da organização para que sejam identificados com clareza e objetividade o que se deseja para o futuro da organização;
Realização de entrevistas com os trabalhadores da organização para identificar as situações e desafios enfrentados no dia a dia. Normalmente se utiliza para incorporar a visão dos funcionários àquilo que já foi observado no planejamento estratégico.
Observação do trabalho dos funcionários para identificar as competências que as pessoas e grupos de trabalho demonstram no dia a dia, e sua importância para atingir os resultados pretendidos. Quando comparado com a entrevista, tem como grande vantagem a possibilidade de verificação prática das competências necessárias, que poderiam ser omitidas pelos funcionários.

Utilização de questionários para identificar as competências necessária, estabelecendo a descrição correta das competências e a aplicação dos questionários. Os respondentes podem avaliar, por exemplo, o grau de importância de cada competência descrita para o seu trabalho. Em termos de técnica, é possível se utilizar de diferentes escalas de medição, tais como o diferencial semântico (significados opostos colocados em cada lado de um formulário para que o funcionário aponte, para uma competência, se é "MUITO IMPORTANTE" ou "NADA IM PORTANTE", por exemplo); Escala de Likert para que o respondente aponte o grau de importância de 1 a 5, como 111 - nada importante, 2- pouco importante, 3 - medianamente importante, 4 - muito importante, 5 - totalmente importante"; Escala comparativa para se comparar importância de uma competência com outra; Escala de ordenação para que o respondente crie uma ordem de importância para as competências descritas. A literatura especializada sugere a inclusão de dados sobre o respondente ao final do questionário, para que se possa realizar tratamentos estatísticos em relação aos seus dados (gênero, idade, renda, instrução, cargo, perfil profissional, tempo de organização, etc.).
Uso de simulações para realizar suposições sobre o futuro do trabalho e do ambiente, para que se possa identificar as competências no mapeamento.

Já na identificação das competências existentes geralmente é realizada por meio da avaliação de desempenho dos funcionários (por competências), buscando se identificar as competências já existentes na organização.

Ela envolve essencialmente a verificação da evolução do funcionário na carreira por meio do seu nível em uma determinada competência, ou pela obtenção de uma nova competência. Além disso, as metas estabelecidas também são importantes. Há uma preocupação com uma avaliação integral de conhecimentos, habilidades, atitudes, capacidade de mobilizar recursos e resultados obtidos, assim como a capacidade de desenvolver novas competências. Geralmente está associada à avaliação 360 graus, mas este modelo não é o único, sendo inclusive um modelo não recomendado para avaliar as competências técnicas.

É importante lembrar ainda que o mapeamento só está completo quando se identifica também a lacuna (gap) de competências, sendo este a diferença entre as competências necessárias e as competências existentes na organização.

Como consequência de uma avaliação de desempenho por competências e da identificação das competências necessárias (ou seja, do gap de competências) é possível se obter informações para decisões sobre investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoas, criação de um banco de talentos para desenvolvimento na carreira, estabelecimento das pessoas que mais merecem promoções na carreira, demissões, rotações de cargos, competências necessárias em processos seletivos, etc.

1.3. PRINCIPAIS INSTRUMENTOS PARA SUPRIR A LACUNA DE COMPETÊNCIAS

Considerando tudo o que estudamos até agora você precisa saber que a gestão por competências realizará ações necessárias para a superação da lacuna de competências, tais como:

Impactos da avaliação de desempenho por competências: a prova pode considerar que a avaliação de desempenho é, por si só, um instrumento para suprir a lacuna de competências, já que ela identifica as competências atuais!!
Recrutamento e seleção por competências: busca das competências existentes no candidato e da sua capacidade de desenvolver novas competências que sejam úteis para a organização no longo prazo, considerando a trajetória que o funcionário poderá percorrer na organização, e não apenas as necessidades do cargo atual. Nas entrevistas por competências, busca-se identificar comportamentos passados e evidências voltadas ao desempenho passado (competências efetivamente demonstradas pelo candidato) para realizar um prognóstico do desempenho futuro.
Capacitação por competências: realização de ações de capacitação voltadas para a superação das lacunas de competências. O foco é compreender que o funcionário terá uma trilha de aprendizagem que o conduzirá para os cargos futuros na carreira, e que a organização deve estar focada em desenvolvê-lo para essas futuras atribuições. Ainda assim, o treinamento voltado para o cargo atual continua sendo realizado, sempre voltado para suprir a lacuna de competências necessárias para a realização do trabalho do indivíduo na unidade em que se encontra. Apesar disso é importante destacar que o treinamento deixa de ser o foco, que passa a ser dado sobre as ações de desenvolvimento de médio e longo prazo.
Certificação por competências: em vez de buscar certificar os funcionários de maneira tradicional, por simples cursos que buscam transmitir conhecimentos, as organizações buscam que seus funcionários sejam certificados em competências que se provem uteis, que realmente possibilitem a entrega de resultados relevantes para a organização.
Definição de cargos por competências: busca-se o agrupamento dos cargos tradicionais de mesmo nível de complexidade, com conhecimentos e áreas de atuação segmentados, em cargos mais amplos, com maior espaço de atuação dos funcionários. Os novos cargos possuem maior "espaço ocupacional", ou seja, tarefas mais interessantes, complexas, desafiadoras e motivadoras para os funcionários. O modelo de gestão por competências privilegia a noção de espaço ocupacional sobre a noção tradicional de cargos.
Remuneração por competências: a remuneração deixa de ser paga simplesmente com uma parcela fixa mais uma parcela variável pelo esforço desempenhado. Na remuneração por competências têm-se a definição de faixas salariais amplas (chamadas broadbands) com base nas competências apresentadas pelos funcionários em relação as competências desejadas. Além disso, a parcela variável também considera as competências adquiridas dentro do escopo do plano de desenvolvimento de competências da organização. Trata-se de um modelo mais adotado com base na definição de cargos mais amplos, com ampliação do espaço ocupacional. Nesse caso, na remuneração serão considerado s elementos como: novos conhecimentos adquiridos pelo funcionário, de acordo com o plano de capacitação da organização, habilidades úteis para organização, resultados entregues, etc.

(CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23) O plano de desenvolvimento de competências visa ampliar a capacidade individual para assumir atribuições e responsabilidades em níveis decrescentes de complexidade; apontar todas as deficiências individuais para o desenvolvimento profissional; estruturar um plano de capacitação: voltado à redução de competências; e estimular o aprendizado mecânico do autodesenvolvimento.

Comentário:

Questão sem sentido, pessoal! A criação de um plano para desenvolvimento de competências estará ligada a competências cada vez mais complexas para aumentá-las e estimular um aprendizado mais orgânico, e não apenas tratando o funcionário como uma máquina.

GABARITO: Errado.

(CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23) As necessidades de qualificação, formação e capacitação devem ser selecionadas a partir do conhecimento das atividades efetivamente realizadas por cada tipo de servidor da instituição.

Comentário:

Questão de interpretação sobre gestão por competências e capacitação.

De fato, para que a capacitação das pessoas seja realizada é importante que se considere o que os indivíduos realmente realizam no seu dia a dia, e não apenas suposições abstratas.

GABARITO: Certo.

(CESPE/MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23) A formação e a capacitação fundamentadas em competências constituem um processo de ensino e aprendizagem que facilita a mobilização de conhecimentos e a geração de habilidades, sendo esses conhecimentos e essas habilidades aplicados em situações reais de trabalho.

Comentário:

Questão puramente interpretativa. Diz, basicamente, que realizar capacitação com base em competências facilita a aplicação dos conhecimentos e habilidades para gerar resultados no trabalho. Faz todo sentido, pois essas são preocupações reais da gestão por competências.

GABARITO: Certo.

2. RESUMO

Visão geral sobre competências e sua gestão

Pode-se dizer que competências individuais = CHA:

Conhecimentos: constituem o saber de um profissional. Representam o que a pessoa precisa saber para realizar uma determinada tarefa.

Habilidades: representam o saber-fazer (know-how) do profissional. Trata-se da capacidade que o profissional tem de utilizar o conhecimento que possui e as ferramentas e equipamentos que dispõe na realização de suas tarefas.

Atitudes: é o querer-fazer do indivíduo (chamado por alguns autores de "saber ser")! As atitudes são as ações dos in divíduos em determinadas situações, em relação ao trabalho, as pessoas, etc.

Além dos CHAs, as características dos indivíduos também geram um importante impacto sobre diferentes tipos de competências no seu trabalho. Geralmente essas características podem ser classificadas em quatro:

A execução da tarefa em si: trata-se das características que estão ligadas as aptidões necessárias para as tarefas que serão executadas no cargo. Inclui competências como: atenção concentrada (foco em detalhes), atenção dispersa (visão ampla das coisas), aptidão numérica, verbal, espacial, etc.

Interdependência com outras tarefas: trata-se de características ou aptidões relacionadas com a execução de outras tarefas, além das que serão executadas. Inclui competências como atenção dispersa e abrangente, facilidade de coordenação, resistência aos conflitos, etc.

Interdependência com outras pessoas: são os aspectos que se relacionam com a necessidade de realizar contatos com outras pessoas. Inclui competências como: capacidade de colaboração e cooperação, liderança, capacidade de comunicação, etc.

Interdependência com a própria organização: é preciso capacidade de se relacionar com a organização como um todo, incluindo: (1) objetivos da própria organização onde se irá trabalhar ou (2) de sua unidade de negócio ou mesmo departamento. Trata-se, neste caso, de uma comparação entre as competências exigidas pela organização e as competências disponíveis no indivíduo.

Gestão por competências é uma forma de gerenciar as organizações, seus processos e estratégias com base nas competências necessárias (na organização e suas pessoas).

Na Gestão por competências de forma estratégica as competências representam, no dia a dia, a capacidade de atingir os resultados desejados com os recursos disponíveis.

As "competências organizacionais" são aquelas que são da coletividade da organização, dividindo as em básicas (que são as que servem de base/suporte na organização) e seletivas (que são as que geram a diferenciação da organização no mercado).

Chiavenato fala em "cascata de competências" necessárias para que as organizações possam criar valor:

Nessa "cascata", as competências superiores precisam das competências inferiores para se sustentar. As competências mais abaixo são tidas como base da "cascata", mas as superiores são desdobradas em inferiores.

As competências essenciais são parte da essência da organização, de sua alma, criando vantagens competitivas e agregando valor para o cliente. Elas apresentam quatro características básicas (CHIAVENATO, 2007):

Propiciam uma forte vantagem competitiva para o negócio da empresa; Constituem os fatores críticos do sucesso empresarial;
São singulares, específicas e próprias da empresa.
Definem aquilo que a empresa sabe fazer melhor do que as outras e
São de difícil imitação pelas demais empresas.

As competências funcionais são as competências específicas de cada área da organização, servindo como base para o surgimento das competências essenciais. Elas possibilitam que as partes da organização (departamentos, diretorias, etc.) possam desempenha r suas funções especializadas, pois congregam o que é necessário para possibilitar esta especialização.

As competências gerenciais, por sua vez, relacionam-se ao trabalho gerencial dos executivos. Trata-se das competências que gerentes devem possuir para atuar como tal.

As competências individuais são aquelas que as pessoas devem ter para que possam atuar com sucesso na organização, tais como os conhecimentos, habilidades e atitudes e aos resultados obtidos por meio de sua aplicação na prática profissional.

Sobre as competências individuais elas podem ser divididas em categorias distinta s dos CHA, tais como:

Competências técnicas; Competências intelectuais; Competências relacionais; Competências sociais e políticas; Competências didático-pedagógicas; Competências metodológicas e Competências de liderança.

Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), por sua vez, falam em competências conceituais, técnicas e interpessoais.

Da noção de competência à gestão por competências

A gestão por competências buscará alinhar as competências dos funcionários e da organização à estratégia organizacional.

Como as competências estão, em grande parte, assentadas nas pessoas, é a partir das competências individuais que o desempenho individual é melhorado, gerando consequências nas competências e no desempenho organizacional.

A ideia geral é que as competências individuais possam ser desenvolvidas de modo que as pessoas possam assumir responsabilidades cada vez maiores e atribuições com nível crescente de complexidade, aumentando as competências, o desempenho individual e organizacional. O foco está na trajetória futura do funcionário e da organização, e não apenas nas necessidades atuais do espaço ocupacional.

Mapeamento e descrição de competências

É importante que as competências descritas sejam objetivas e observáveis para que possam ser consideradas competências.

Os responsáveis pelo mapeamento geralmente se utilizam das seguintes técnicas para levantar dados sobre as competências necessárias:

Análise da estratégia da organização para que sejam identificados com clareza e objetividade o que se deseja para o futuro da organização;
Realização de entrevistas com os trabalhadores da organização para identificar as situações e desafios enfrentados no dia a dia.
Observação do trabalho dos funcionários para identificar as competências que as pessoas e grupos de trabalho demonstram no dia a dia, e sua importância para atingir os resultados pretendidos.
Utilização de questionários para identificar as competências necessárias, estabelecendo a descrição correta das competências e a aplicação dos questionários.
Uso de simulações para realizar suposições sobre o futuro do trabalho e do ambiente, para que se possa identificar as competências no mapeamento.

A identificação das competências existentes pode ser realizada por meio da avaliação de desempenho dos funcionários (por competências), buscando-se identificar as competências já existentes na organização.

O mapeamento só está completo quando se identifica também a lacuna (gap) de competências, sendo este a diferença entre as competências necessárias e as competências existentes na organização.

Principais instrumentos para suprir a lacuna de competências

A gestão por competências realizará ações necessárias para a superação da lacuna de competências, tais como:

Impactos da avaliação de desempenho por competências: a avaliação de desempenho é, por si só, um instrumento para suprir a lacuna de competências, já que ela identifica as competências atuais!!
Recrutamento e seleção por competências: busca das competências existentes no candidato e da sua capacidade de desenvolver novas competências que sejam úteis para a organização no longo prazo. Nas entrevistas por competências, busca-se identificar comportamentos passados e evidências voltadas ao desempenho passado (competências efetivamente demonstradas pelo candidato) para realizar um prognóstico do desempenho futuro.
Capacitação por competências: realização de ações de capacitação voltadas para a superação das lacunas de competências. O foco é compreender que o funcionário terá uma trilha de aprendizagem que o conduzirá para os cargos futuros na carreira, e que a organização deve estar focada em desenvolvê-lo para essas futuras atribuições.
Certificação por competências: em vez de buscar certificar os funcionários de maneira tradicional, por simples cursos que buscam transmitir conhecimentos, as organizações buscam que seus funcionários sejam certificados em competências que se provem uteis, que realmente possibilitem a entrega de resultados relevantes para a organização.

Definição de cargos por competências: busca-se superar o agrupamento tradicional dos cargos através de cargos mais amplos, com maior espaço de atuação dos funcionários.
Remuneração por competências: a remuneração deixa de ser paga simplesmente com uma parcela fixa mais uma parcela variável pelo esforço desempenhado. Na remuneração por competências têm-se a definição de faixas salariais amplas (chamadas broadbands) com base nas competências apresentadas pelos funcionários em relação às competências desejadas, esforços empreendidos e resultados obtidos. Além disso, a parcela variável também considera as competências adquiridas dentro do escopo do plano de desenvolvimento de competências da organização.

3. QUESTÕES COMENTADAS

QUESTÕES SOBRE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

1. (FCC/TRE-SP/Analista Judiciário Psicologia) Uma das primeiras etapas apresentadas como pilar da gestão por competência é o mapeamento de competências, no qual

a) é essencial que seja independente dos atos normativos da instituição, tais como regimento interno, manual de cargos, entre outros, documentos.

b) é desnecessário que possua uma relação direta com os valores das pessoas e do próprio órgão para que gere consequências efetivas em termos de resultados estratégicos para a organização.

c)é fundamental que esteja desvinculado do planejamento estratégico organizacional e não deve estar alinhado à visão, à missão, aos valores da instituição, pois visa sobrepô-las.

d) a análise documental deve ser o primeiro procedimento, ou seja, deve-se analisar todos os documentos que apresentem as normas e os objetivos da organização.

e) torna-se inviável encontrar as lacunas (gap) de competências estratégicas à organização e ter subsídios efetivos para as ações e os programas de treinamento e desenvolvimento profissional.

Comentário:

Essa questão foi feita para ser difícil, mas ela é tão mal feita que é fácil.

É mal feita porque as alternativas erradas (A, B, C, e E) apresentam erros absurdos - apontam que o mapeamento deve ser desconectado das necessidades da organização. É difícil porque a letra D é a única resposta viável, mas não necessariamente estaria certo, pois não há um modelo único que apresente uma sequencia de etapas. A banca simplesmente escolheu o de algum autor e adotou como referência.

GABARITO: D.

2. (FCC/TRE-PR/AJ Biblioteconomia) Na administração de recursos humanos, despontou nos últimos anos a gestão de pessoas por competências, na qual os profissionais são vistos como talentos a serem continuamente lapidados, de forma a desenvolverem as competências-chave tanto para o seu sucesso como indivíduo, quanto para o sucesso da organização. A gestão por competências enfatiza

a) carreiras rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas na estrutura de cargos.

b) a ênfase em controles explícitos do trabalho.

c) o foco na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciação salarial entre eles.

d) a redução de níveis hierárquicos e de chefias intermediárias.

e) o uso de incentivos individuais.

Comentário:

Questão de natureza mais interpretativa sobre a gestão por competências.

Para respondê-la, você teria que pensar sobre o assunto, dada a flexibilidade da gestão por competências e sua modernidade.

Considerando as alternativas, o caminho era único: a gestão por competências, em termos de carreiras, enfatiza a dinamicidade dos cargos, a expansão da influência dos funcionários e o seu desenvolvimento.

GABARITO: D.

3. (FCC/ TRT24/ AJAA) Considere que determinada organização pretenda adotar o modelo de gestão por competências e tenha iniciado o referido processo com a seleção dos melhores profissionais disponíveis no mercado para ocuparem posições estratégicas. Com isso, objetiva a disseminação das competências individuais desses profissionais por toda a organização. A abordagem adotada

a) corresponde ao denominado mapeamento de competências, por meio do qual a organização pode também melhor definir as atribuições de cada cargo.

b) não se coaduna com o modelo de gestão por competências, cuja primeira etapa consiste em identificar as competências técnicas e comportamentais necessárias para cada uma das atividades.

c) mostra-se equivocada, pois a gestão por competências não se aplica ao alto escalão das organizações, mas apenas aos cargos que requerem competências técnicas.

d) encontra-se superada, eis que atualmente são adotados instrumentos mais modernos de seleção de competências, como o grupo focal.

e) é pertinente, desde que adotada, na etapa seguinte, o mapeamento das lacunas existentes na organização entre as competências adquiridas na seleção e aquelas anteriormente disponíveis na organização.

Comentário:

O que está proposto no comando está errado, uma vez que a seleção de profissionais só pode ser feita com base nas competências necessárias que forem identificadas no mapeamento.

Assim, percebe-se que a alternativa B é a única correta, uma vez que é preciso primeiro identificar as competências necessárias!

GABARITO: B.

4. (FCC/TRTll/AJA) Uma das etapas relevantes para implementação da gestão por competências consiste no mapeamento de competências. Entre o rol de instrumentos preconizados pela literatura para a realização desse mapeamento se inclui o grupo focal, utilizado

a) como sucedâneo das entrevistas individuais, na forma de uma entrevista coletiva onde o entrevistador atua como moderador.

b) para substituir a análise documental, tornando mais dinâmico o processo de identificação dos objetivos institucionais.

c) como técnica de pesquisa, voltada à identificação das competências relevantes dentro de determinado contexto.

d) para identificação das atribuições de cada cargo ou função, constituindo insumo fundamental para identificação das competências propriamente ditas.

e) na forma de questionário, par segregar as competências técnicas, apartando-as das comportamentais e situacionais.

Comentário:

O grupo focal não é exatamente parte da gestão por competências. É, na verdade, uma técnica de pesquisa e discussão, que nem é assunto específico de gestão por competências, e nem é uma "entrevista coletiva".

Em outras palavras, é um grupo de debate no qual um moderador lança os questionamentos e os tópicos a serem debatidos e deixa as pessoas debatendo com certa liberdade. Enquanto isso, observadores externos, fora da sala e por trás de um espelho, observam o comportamento das pessoas.

Assim, pode ser utilizado como instrumento de pesquisa para mapeamento de competências, por isso entendo que tento a letra A quanto a letra C poderiam ser consideradas corretas, apesar da banca ter aceitado apenas a letra A.

GABARITO considerado: A.

5. (FCC/PGE-MT/ Analista - Psciólogo) A metodologia de entrevista por competências propõe identificar comportamentos observáveis e evidências voltadas ao

a) futuro, para realizar um diagnóstico do desempenho.

b) passado, para realizar um diagnóstico do desempenho.

c) passado, para realizar um prognóstico do desempenho futuro.

d) futuro, para realizar um prognóstico do desempenho.

e) passado e ao futuro, para realizar um diagnóstico do desempenho.

Comentário:

O foco da entrevista por competências é identificar as competências já demonstradas pelo candidato no seu passado para que se possa projetar o seu desempenho futuro.

GABARITO: C.

6. (FCC/Prefeitura de Teresina-PI/ Técnico de nível superior - Administração) Uma das etapas relevante s da Gestão Estratégica de Pessoas por Competências consiste no mapeamento de competências, cujo escopo é

a) buscar, dentro da instituição, os melhores talentos.

b) identificar o perfil técnico e comportamental requer ido para cada cargo ou função.

c) orientar a pesquisa de mercado para fixação de salários.

d) definir as atribuições da cada cargo de acordo com as características de seu ocupante.

e) estabelecer indicadores de desempenho e metas individuais.

Comentário:

O escopo do mapeamento de competências é o levantamento das competências necessárias e das competências atuais.

A única alternativa que faz sentido é a letra B, que fala na identificação do perfil requerido para os cargos, ou seja, das competências necessárias.

GABARITO: B

7. (FCC/TRT3/AJAA) Sobre Gestão por Competências, considere:

I. Pode ser analisada sob o prisma da "competência técnica" e da "competência interpessoal", onde somente a primeira assegura um desempenho adequado e de qualidade, uma vez que pode ser desenvolvida por meio de treinamentos específicos.

II. Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito.

III. Passou a compreender a relevância dos seus estudos às organizações a partir do entendimento das transformações de natureza produtiva e social que afetaram as economias em desenvolvimento durante a década de 1990, com a intensificação do fenômeno da Globalização.

IV. Em se tratando de estratégia, refere-se à habilidade de uma organização em sustentar uma coordenação de recursos e capacidades de forma a alcançar suas metas.

Está correto o que consta APENAS em

a) I e II.

b) I e III.

c) III e IV.

d) II e IV.

e) I e IV.

Comentário:

Questão que busca sua interpretação sobre o conteúdo. Vejamos cada item:

I. Errado. De fato, falar em "competência técnica" e "competência interpessoal" é possível. Trata-se de mais uma, dentre tantas classificações possíveis para as competências. Ainda assim, é preciso ter em mente que as competências podem ser desenvolvidas de forma geral. Não é possível dizer, por exemplo, que competências interpessoais não podem ser desenvolvidas por treinamentos específicos. Com o o item afirma isso, está errado.

II. Certo. O item define competências como os C-H-A necessários para se chegar a um objetivo. É o

básico sobre o assunto. Est á certo!

III. Errado. O conceito de competências foi criado na década de 1970, sendo parte relevante dos estudos da organização desde então. Ainda assim, é importante lembrar que o conceito e sua importância se aprofundam a partir das mudanças da década de 1990 com o surgimento da era da informação.

IV. Certo. Bastante interpretativo. Podemos dizer que a gestão por competências é o uso dos C-H As para buscar atingir os objetivos e metas estratégicas da organização.

GABARITO: D.

8. (FCC/CNMP/Analista do CNMP - Gestão Pública) Quanto à gestão de pessoas por competências, considere:

I. Uma pessoa, com base em sua competência e estimulada pelas necessidades da organização, ampliará seu espaço ocupacional. Portanto, necessariamente, ela mudará de cargo ou posição na empresa.

II. A remuneração por competências é parte variável do total de remuneração recebi do pelos empregados.

III. "Compreender as rotinas de trabalho" não descreve uma competência.

IV. "Redigir parecer, observando normas do manual de redação da organização", descreve competência.

Está correto o que consta APENAS em

a) I, II e III.

b) II e IV.

c) II e III.

d) I e IV.

e) IV.

Comentário:

Questão com viés mais interpretativo. Vejamos cada um dos itens:

I. Errado. "Ampliar o espaço ocupacional" é o mesmo que aumentar o nível de complexidade das atribuições e responsabilidades de um indivíduo no cargo. Assim, na gestão por competências as pessoas realmente são estimuladas a ampliar este espaço, nas condições propostas pelo item. Apesar disso, não há implicação de mudar de cargo ou posição na organização! As pessoas podem ampliar esse espaço mantendo-se no mesmo cargo!

II. Errado. Remuneração por competências envolve uma visão geral sobre a remuneração, tanto m sua parcela fixa quanto variável. Apesar disso, é comum encontrar autores que somente mencionam a remuneração por competências como parcela variável. Foi essa a pegadinha do item.

III. Errado. A frase proposta pelo item constitui uma competência.

IV. Certo. A frase proposta pelo item constitui uma competência.

GABARITO: E.

9. (FCC/TC-GO/Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas) No modelo de Gestão por Competências há a etapa do mapeamento que orienta as ações organizacionais para captar e/ou desenvolver as competências identificadas como relevantes à organização. São exemplos de descrição correta de uma competência individual, EXCETO:

a) Solucionar problemas matemáticos, sem utilizar calculadoras.

b)Organizar processos, de acordo com o fluxograma definido pela empresa.

c)Digitar textos, utilizando o aplicativo Word.

d) Conhecer os produtos e serviços da organização.

e) Redigir parecer, observando normas do manual de redação da organização.

Comentário:

Questão muito interpretativa. O que ela buscava é que você interpretasse, sobre os itens colocados, qual não está descrevendo uma competência individual. Note que, para subsidiar o conceito de competência, é preciso que ela seja clara e observável mediante uma ação ou resultado. Só assim é possível definir as competências existentes e as necessárias.

Neste sentido, a única competência que é mais genérica e não apresenta um comportamento facilmente observável está na letra D. Veja que, não é possível dizer exatamente o que significa "conhecer os produtos e serviços". Se for medir isso numa prova, são milhares de possibilidades de cobrar o assunto, por isso não tem como verificar claramente a existência disso enquanto competência. Para que se tornasse competência clara, o item poderia ser transformado para algo como "apresentar os produtos e suas características aos clientes organização, conforme catalogo técnico", ou ainda "Fechar vendas com clientes apresentando os benefícios dos produtos e serviços oferecidos pela organização ao mercado, em linha com o posicionamento adotado no plano de vendas". Percebe como ganha mais especificidade?!

GABARITO: D.

10. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas) Determinada empresa está implantando um novo modelo de gestão, onde a carreira e a remuneração dos funcionários será por competências. A empresa sabe que nesse modelo

I. estão presentes conhecimentos aplicados nas situações com níveis de complexidade, habilidades do profissional e seus comportamentos, gerando resultados mensuráveis.

II. o sistema estará estruturado em faixas amplas de salários (broadbands), se a estrutura organizacional estiver em transformação e adotar cargos amplos.

III. o crescimento das pessoas na organização ocorre por tempo de casa.

IV. o conceito de Espaço Ocupacional relaciona-se ao agrupamento de cargos, de complexidade semelhante dentro da estrutura organizacional, sob uma única denominação.

Está correto o que consta APENAS em

a) I, III e IV.

b) I, II e IV.

c) II e IV.

d) I, II e III.

e) I e IV.

Comentário:

Vejamos cada um dos itens:

I. Certo. Numa visão baseada em competências, os conhecimentos, habilidades, etc., realmente serão utilizados para geração de resultados mensuráveis.

II. Certo. O sistema de remuneração por competências realmente é baseado em faixas amplas de salários, tendo como base cargos com maior amplitude de atuação. A banca falou ainda em "se a organização estiver em transformação" como uma situação específica, o que não inviabiliza o item.

III. Errado. O crescimento estará associado ao desenvolvimento das competências, inclusive à entrega de resultados, mas não ao tempo de casa.

IV. Certo. É o mesmo que juntar vários cargos em um só, de modo a tornar o trabalho mais interessante.

GABARITO: B.

11. (FCC/TRT13/ Analista Judiciário - Psicologia) "Uma empresa pode ter gestão de competências sem ter gestão por competências, mas o inverso não é verdadeiro" (Bruno Rocha Fernandes, 2013).

Com base nessa afirmação, a gestão por competências refere-se a

a) atividade informal, que pode ser executada por qualquer gestor no exercício de seu trabalho, por meio da atribuição de desafios, leituras, conversas de coaching e feedback constante.

b) empresas que definem e formalizam um conjunto de competências, que esperam de seus colaboradores e as utilizam sistematicamente como parâmetro para trabalhar suas pessoas.

c) empresas que promovem ações de treinamento pontuais ou realizam outras ações de desenvolvimento, com base nas solicitações de seus gestores e de seus colaboradores.

d) um conjunto de ações que gestores e/ou empresas realizam com vistas ao desenvolvimento de

competências de seus profissionais, quando não há competências formalizadas.

e) planos de desenvolvimento individuais estabelecidos entre o gestor e seus colaboradores, com foco no aprimoramento de capacidades intelectuais, que permitam elevar resultados.

Comentário:

Questão mal feita e que merecia anulação. Ela começa com uma frase verdadeira e interessante sobre gestão por competências x gestão de competências. Apesar disso, não traz nenhuma alternativa que, de fato, afirme o que é gestão por competências, como solicitado do candidato.

A banca afirma ainda que gestão por competências são "empresas"??? Não tem sentido algum!

Trata-se de um conjunto de ações sistemáticas para gerir a organização com base nas competências dos trabalhadores, buscando desenvolvê-las para concretização dos objetivos organizacionais.

Assim, reforço que a questão deveria ter sido anulada.

GABARITO considerado: B.

12. (FCC/TRT2/Analista Judiciário - Área Administrativa) Ao implantar a gestão por competências, um dos grandes desafios é melhorar a ferramenta feedback, considerado por muitos autores, uma ferramenta poderosa. Para um gestor obter bom êxito em uma reunião de feedback, deve tomar cuidado para NÃO

a) estimular que um comportamento adequado se repita, o chamado feedback positivo.

b) manifestar disposição em ajudar e demonstrar confiança na capacidade de bom desempenho do avaliado.

c) iniciar a reunião dando ênfase aos aspectos positivos do desempenho do avaliado.

d) dar enfoque às críticas ao desempenho, não às características da personalidade do avaliado.

e) encerrar o feedback destacando os aspectos negativos do desempenho do avaliado, com a finalidade de que ele não ocorra novamente.

Comentário:

Questão bastante interpretativa, que não cobra um conhecimento específico sobre nada da gestão de pessoas, apesar de mencionar a gestão por competências e o feedback (oferecimento de informações sobre o próprio desempenho - assunto mais específico da avaliação de desempenho). Nesta questão, o candidato deveria pensar no seguinte: o foco da gestão do desempenho e da gestão por competências é a construção de um desempenho positivo, e não criticar e diminuir o funcionário em função do desempenho negativo que ele tenha tido.

Só com isso em mente, já seria possível eliminar facilmente as alternativas A, B e C, pois todas elas trazem comportamentos corretos e positivos, que podem ser tomados pelo avaliador.

A alternativa D, por sua vez, fala em "criticar" o desempenho em si, e não a personalidade. Está certa também, pois esta crítica nada mais é do que uma avaliação do desempenho do funcionário, e não da sua personalidade.

A alternativa E, esta sim, traz um comportamento a ser evitado: o foco nos aspectos negativos até o final da reunião.

GABARITO: E.

13. (FCC/TRTlS/Analista Judiciário - Área Administrativa) A gestão por competência s toma como referência a estratégia da organização e direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de carreira s para atingir seus objetivos. Uma das etapas desse processo é o denominado mapeamento de competências que:

a) é um processo de seleção e promoção pautado pela identificação de colaboradores dotados das competências requeridas pela organização.

b) consiste na progressão funcional de acordo com processo de avaliação 360º, que leva em conta as competências pessoais e sua aderência às necessidades da organização.

c) consiste no estabelecimento de um plano de carreira fundado na meritocracia.

d) identifica a lacuna existente entre as competências já disponíveis na organização e aquelas necessárias para o alcance do desempenho esperado.

e) corresponde a um programa de desenvolvimento organizacional e educação corporativa que objetiva a identificação e valorização das competências existentes na organização.

Comentário:

Questão bem objetiva sobre "gap" de competências. Como sabemos, trata-se da lacuna entre as competências necessárias e as existentes, conforme apresentado na letra D.

GABARITO: D.

14. (FCC/TRT15/Analista Judiciário - Contabilidade) Considere as afirmativas abaixo acerca da gestão por competências.

I. Grupo focal é um dos instrumentos utilizados para identificação das competências necessárias a uma organização e consiste em uma entrevista coletiva.

II. A primeira etapa da gestão por competências corresponde à definição de missão, visão de futuro e objetivos estratégicos da organização.

III. O mapeamento das competências corresponde ao critério de alocação dos colaboradores da organização na sua estrutura.

Esta correto o que se afirma APENAS em

a) III.

b) II e III.

c) I e III.

d) I e II. ]

e) I.

Comentário:

Questão ruim, que deveria ter sido anulada pela banca. Vamos resolvê- la na seguinte ordem:

Item III. Errado. Não tem absolutamente nada a ver com mapeamento de competências, que é a identificação da lacuna de competências. Assim, já sabemos que as letras A, B e C não podem, em nenhuma hipótese, ser consideradas como certas. Sobraram as letras D e E.

Com isso, já sabemos que o item I está "considerado certo". Falo isso porque "grupo focal" é uma técnica de pesquisa e discussão, que nem é assunto específico de gestão por competências, e nem é uma "entrevista coletiva". É, na verdade, um grupo de debate no qual um moderador lança os questionamentos e os tópicos a serem debatidos e deixa as pessoas debatendo com certa liberdade. Enquanto isso, observadores externos, fora da sala e por trás de um espelho, observam o comportamento das pessoas.

A dúvida agora é se o item II está ou não correto. Mas está sim! A definição da estratégia é a primeira fase da estratégia.

Assim, apesar da questão merecer ser anulada, você conseguiria resolvê-la e acertar o gabarito esperado pela banca.

GABARITO considerado: D.

15. (FCC/PGE-BA Analista de Procuradoria - Apoio Administrativo) Uma organização que deseja desenvolver uma visão inovadora e dinâmica da sua missão, valor iza em seus colaboradores, sobretudo, a competência interpessoal orientada para:

a) aplicar novas tecnologias, ferramentas e equipamentos em seus processos.

b) compreender os sistemas tecnológicos centrais para o desenvolvimento da organização.

c) obter, organizar e interpretar as informações necessárias ao desenvolvimento das atividades da organização.

d) planejar e alocar recursos humanos e tecnológicos adequados às metas de modernização da organização.

e) trabalhar em equipe e compartilhar novos conhecimentos e habilidades.

Comentário:

Competência interpessoal é aquela ligada à capacidade de se relacionar com outras pessoas e trabalhar em equipe, como colocado na alternativa E.

GABARITO: E.

16. (FCC/TRE- CE/Analista-Psicologia) A gestão por competências é uma prática estratégica que tem como objetivo

a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta de habilidades para a função.

b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição social da empresa.

c) melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do desempenho individual dos funcionários.

d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de colaboradores.

e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equ ipe através de uma metodologia participativa.

Comentário:

Podemos pensar em gestão por competências como a prática organizacional de identificar, desenvolver e adquirir as competências necessárias para que o desempenho global da organização possa ser melhorado. Como as competências estão, em grande parte, assentadas nas pessoas, é a partir das competências individuais que o desempenho individual é melhorado, gerando consequências nas competências e no desempenho organizacional.

Assim, a resposta correta encontra-se na alternativa C, que enfoca o desempenho organizacional e individual.

GABARITO: C.

17. (FCC/ TRE-CE/Analista-Psicologia) A gestão por competências permite a implantação de processos que objetivam estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas, principalmente pela possibilidade de definir o desenvolvimento pro fissional , como a capacidade

a) para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade.

b) individual de gerenciar sua própria carreira de forma ascendente.

c) de executar com excelência as atribuições do cargo.

d) de aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica sólida e abrangente.

e) de atingir objetivos estratégicos para a organização, elevando sempre e continuamente o nível de produção.

Comentário:

Sob a visão de gestão por competências, o desenvolvimento das pessoas é visto como um processo no qual as competências necessárias são identificadas e desenvolvidas em um processo de verificação do que será necessário para que os funcionários apresentem elevado desempenho durante a sua trajetória profissional.

A identificação dessas competências leva ao seu desenvolvimento. O foco estará na carreira futura do funcionário, incluindo as atribuições e responsabilidades crescentes que ele deverá assumir.

A ideia geral é que as competências indi viduais possam ser desenvolvidas de modo que as pessoas

possam assumir responsabilidades cada vez maiores e atribuições com nível crescente de complexidade, aumentando as competências e o desempenho individual e organizacional.

Assim, a resposta está na alternativa A.

GABARITO: A.

18. (FCC/TRE-CE/ Analista-Psicologia) As competências organizacionais classificadas como essenciais são aquelas

a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem competitiva da empresa na manutenção de um clima de trabalho percebido pelos colaboradores como extremamente favorável.

b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes.

c) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas no ambiente interno

d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que podem gerar valor agregado.

e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que os valores indicados pelo mercado como essenciais sejam praticados.

Comentário:

As competências essenciais são as que se mostram fundamentais para o negócio e sua diferenciação, sendo percebidas pelos clientes. É o que está na alternativa B.

GABARITO: B.

19. (FCC/BACEN/ Analista) Gestão por competências propõe-se a

I. gerenciar o gap ou lacuna de competências eventualmente existente na organização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo.

II. melhorar o desempenho pela criação de conhecimento gerador de inovação.

III. constituir banco de talentos, visando à retenção, apoiado em mecanismos de mensuração e certificação de competências.

IV. mapear e registrar o conhecimento crítico.

É correto o que consta APENAS em

a) I e II.

b) I e III.

c) II.

d) III e IV.

e) IV.

Comentário:

ITEM I. Correto. A gestão por competências de fato está relacionada à eliminação ou diminu ição ao máximo do gap de competências.

ITEM II. Errado. O conhecimento não precisa ser gerador de inovação para a gestão por competências. Além disso, trata de identificar conhecimentos, habilidade e atitudes necessárias para um melhor desempenho futuro, de acordo com as necessidades organizacionais.

ITEM III. Considerado certo. O foco da gestão por competências não é esse - de forma geral -, mas certamente a Banca identificou algum autor que disse exatamente isso, com essas palavras, e colocou aqui. Uma pena esta postura. Como não há uma referência clara sobre o assunto, é difícil identificar qual autor disse isso. Mas, de hoje em diante você fica atento que a Banca pode considerar que esse é um dos focos da gestão por competências.

ITEM IV. Errado. Mapear e registrar o conhecimento não são focos da gestão por competências! Assim, os itens I e III estão corretos, conforme previsto pela alternativa B.

GABARITO: B.

20. (FCC/TRE-AP/Técnico-Psicologia) Tradicionalmente, competência é definida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que as pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque tem se mostrado pouco instrumental e discussões mais recentes consideram um quarto elemento, que se refere ao conceito de

a) expectativa.

b) entrega.

c) motivação.

d) personalidade.

e) adequação.

Comentário:

A Banca quis que o candidato soubesse identificar qual o principal conteúdo das competências individuais além dos CHA: os resultados!

Nesta questão, eles foram chamados de "entrega"!

GABARITO: B.

21. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia) Com a adoção da gestão por competências, foi possível as organizações integrar a esse sistema o conceito de complexidade, que permite estabelecer diferentes níveis de desempenho para uma determinada competência. Para auxiliar no estabelecimento desses níveis pode-se utilizar os estágios de desenvolvimento de Dalton e Thompson (1993) descritos como

a) executor, analítico, supervisor e aconselhador.

b) iniciante, profissional dependente, influenciador e criador.

c)aprendiz, profissional independente, integrador e estrategista.

d) trainee, profissional de nível médio, profissional de nível superior e gestor.

e) operacional, tático, multifuncional e estratégico.

Comentário:

É preciso ter em mente que, segundo Dalton e Thompson (1993, apud Outra, 2008), o desenvolvimento dos profissionais, sob a gestão por competências, passa por diferentes etapas, ligadas ao nível de complexidade de atuação do indivíduo: 1) aprendiz (quando se desenvolve atividades estruturadas, podendo inovar apenas dentro de limites preestabelecidos); 2) profissional independente (quando se atua de forma independente, entregando resultados independentemente de uma supervisão específica para isso; 3) mentor e integrador (quando o profissional lidera grupos e é responsável por desenvolver outras pessoas, orientando técnica e administrativamente e assumindo a supervisão formal de grupos e projetos); 4) diretor ou estrategista (quando o profissional passa a ser responsável pela direção estratégica da organização, podendo representá-la em todos os níveis internos e perante pessoas e instituições externas).

Assim, a resposta correta encontra-se na alternativa C.

GABARITO: C.

22. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia) Ao se estabelecer um sistema de competências, elas podem ser hierarquizadas da seguinte maneira: competências essenciais à organização, competências funcionais, competências gerenciais e competências individua is. As competências funcionais se referem a competências que

a) cada área ou departamento precisa construir e que são próprias de sua atividade especializada.

b) cada função ou cargo deve possuir para atingir os objetivos individuais estabelecidos.

c) cada profissional deve possuir par a atuar em determinada organização.

d) a organização precisa construir para manter vantagem competitiva e sustentabilidade.

e) os executivos devem construir para exercer a liderança.

Comentário:

As competências funcionais são as específicas das áreas, departamentos, diretorias, etc.

São aquelas que garantem que aquela parte da organização consiga desempenhar com sucesso suas atividades. É o que está previsto na alternativa A.

GABARITO: A.

23. (FCC/TRT23/Analista-Psicologia) Os processos que objetivam o desenvolvimento das pessoas e da organização são mais sensíveis à abordagem por competências. Primeiramente, pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional da pessoa como capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis

a) de alta complexidade.

b) primários de complexidade.

c) secundários de complexidade.

d) crescentes de complexidade.

e) de baixa complexidade.

Comentários:

O nível de responsabilidades do profissional deve ser cada vez maior ao longo de sua carreira. Deste modo, o foco será a trajetória a ser percorrida pelo profissional.

Nesta questão específica, aplicando este conhecimento, você saberia que a complexidade deverá ser crescente!

GABARITO: D.

24. (FCC/TRFl/Analista-Administrativo) Gestão estratégica por competências implica

a) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um de acordo com sua especialização.

b) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do comportamento dos funcionários frente aos desafios da globalização.

c) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias à realização das suas metas.

d) adequar a política de remuneração da organização ao nível de competência formal dos funcionários, de acordo com o mercado.

e) incorporar ao planejamento estratégico da organização as competências das organizações parceiras com foco na missão principal.

Comentário:

Trata-se da aplicação dos conceitos de gestão por competências à gestão estratégica. Neste caso, a gestão por competências e a gestão estratégica deverão estar integradas.

É o que está na alternativa e, com a diferença que ela falou em conhecimentos, habilidades, atitudes e metas (resultados).

GABARITO: C.

25. (FCC/TRT24/Técnico-Administrativo) Na competência interpessoal grupal, são fatores trabalhados:

a) a busca do autoconhecimento e conscientização, as habilidades de percepção, diagnose e comunicação para expressão verbal e emocional, para dar e receber feedback.

b) as motivações, os objetivos pessoais, a problemática de interrelação, de afetividade e intimidade.

c) as motivações e objetivos individuais, grupais e organizacionais, e a problemática de diferenciação e integração de subsistemas.

d) as motivações e objetivos comuns ao conjunto e a vários subconjuntos, bem como questões sobre poder, autoridade, controle e influência social.

e) a interdependência de subsistemas e o trabalho em equipe, para o desempenho organizacional como um todo.

Comentário:

Coloco abaixo a definição das competências interpessoais:

Interpessoais - consideram os aspectos que incluem relacionamento, comunicação e interação entre as pessoas, atentando para as atitudes e valores pessoais de forma eficaz.

Atente para que as competências interpessoais devem possuir foco no grupo, mas consideram atitudes e valores pessoais.

Assim, podemos eliminar as alternativas que apresentam foco no individuo: A, B e C.

Apesar de eliminar algumas alternativas, as demais apresentam conteúdo que seria possível que algum autor tivesse dito como correto. Infelizmente as bancas ainda fazem questões assim.

Nesse caso específico, a resposta foi a alternativa D, considerada a única correta.

GABARITO: D.

26. (FCC/TRT24/ Analista-Administrativo) Na gestão estratégica, é importante uma avaliação das competências das pessoas, pois estas impulsionam as organizações e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores, são denominadas

a) distintivas.

b) essenciais.

c) de suporte.

d) dinâmicas.

e) de unidades de negócio.

Comentário:

Atenção a este tipo de questão. O comando falou em "diferenciais em relação aos competidores". Imediatamente você dever ia pensar em "distintivas" ou "essenciais", a depender do autor que falou sobre o assunto!

Havendo as duas alternativas, fica claro que se trata de uma visão que considera a existência das duas. Trata-se da perspectiva na qual as competências distintivas são as que diferenciam as organizações umas das out ras aos olhos do cliente.

GABARITO: A.

27. (FCC/TRE-AC/Analista-Judiciário) Sobre gestão de pessoas considere as seguintes afirmativas:

I. A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos institucionais.

II. O modelo de gestão de pessoas por competências tem como diretriz a busca pelo autodesenvolvimento e possibilita um diagnóstico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas necessárias ao atingimento dos desafios estratégicos da organização.

III. A gestão de pessoas por competências possibilita a utilização de técnicas e avaliação independente de assessoramento da administração, voltada para o exame da avaliação da adequação, eficiência e eficácia dos sistemas de controle.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I.

b) I e II.

c) II.

d) II e III.

e) III.

Comentário:

O único item errado é o item III, pois tenta associar a gestão de competência a um sistema de controle.

O controle olha para o passado, a gestão por competências olha para o futuro!

GABARITO: B.

28. (FCC/TRE-ES/Técnico-Sistemas) A gestão de pessoas por competências é a adoção de uma estratégia

a) para o desenvolvimento de competências dos funcionários no processo seletivo para se alcançar propósitos organizacionais de médio e longo prazo.

b) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais.

c) para a implementação de um programa de seleção de talentos para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo.

d) avançada de captação e treinamento de funcionários para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.

e) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.

Comentário:

A gestão por competências é um processo amplo que serve para identificar e desenvolver as competências necessárias para o futuro da organização.

Neste sentido, você pode ter ficado em dúvida entre duas alternativas: a alternat iva D e a alternativa E.

O erro na alternativa D está no fato de que captar e treinar funcionários não é o cerne da gestão por competências. O seu núcleo é identificar e desenvolver/adquirir competências!

GABARITO: E.

29. (FCC/AL-SP/Agente Técnico - Gestão de Projetos) Um dos principais objetivos da Gestão de Pessoas por Competências é

a) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho e desenvolvimento do pro fissional.

b) proporcionar o alinhamento das competências individuais às estratégias organizacionais.

c) possibilitar maior especialização de atuação, atendendo, por meio da restrição da mobilidade funcional, às necessidades da nova gestão.

d) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar os recursos disponíveis aos resultados do negócio.

e) direcionar o foco de atuação nos processos e no desenvolvimento da organização.

Comentário:

A gestão por competências busca alinhar as competências de toda a organização (inclusive as individuais) à estratégia organizacional e sua visão de longo prazo.

Assim, a resposta encontra-se na alternativa B.

GABARITO: B.

30. (FCC/AL-SP/Agente Técnico - Gestão de Projetos) No contexto de uma gestão de pessoas por competências, exercer a liderança é

a) tomar decisões individualmente, focado nas tarefas que devem ser executadas com a maior competência possível.

b) compartilhar as decisões, envolvendo os colaboradores por meio da consulta ou da delegação de tarefas a partir das competências de cada um.

c) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com base nas suas competências individuais.

d) persuadir os colaboradores de que suas decisões são as melhores e devem ser executadas sem questionamentos.

e) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo com clareza as atribuições de cada colaborador.

Comentário:

Trata-se de uma aplicação do conhecimento sobre gestão por competências à liderança.

Na gestão por competências o foco deve ser o desenvolvimento pessoal e organizacional no longo prazo, sempre com foco nos resultados. Como seria a prática de uma liderança, neste caso?

Certamente incluiria o compartilhamento de decisões, já que cada pessoa possui competências que podem agregar valor ao processo decisório. Assim, os indivíduos poderiam se envolver mais com o trabalho realizado, sendo este um ponto importante para sua motivação e futuro desenvolvimento.

É o que está previsto na alternativa B!

Se você pensou na alternativa C, lembre-se que liderança é o fenômeno de influenciar as pessoas para que elas queiram desempenhar determinada função. Deixar que cada um faça o que quiser não é uma liderança propriamente dita, nem serve para guiar as organizações para os resultados. Lembre ainda que mesmo a liderança laisser-faire possibilita a intervenção do líder, quando requisitada.

GABARITO: B.

31. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Gestão de pessoas) Em relação às características de um sistema de remuneração por competências.

I. Ele funciona com base na diferenciação das competências dos colaboradores com base na opinião subjetiva dos gerentes.

II. A remuneração por competências melhora a distribuição de custos na folha de pagamento, não gerando custos inesperados, além de proporcionar maior transparência.

III. É claro e transparente, permitindo que as pessoas possam planejar melhor seu auto investimento em conformidade com a política de procedimentos estabelecida.

IV. Motiva os colaboradores a uma melhor capacitação, de acordo com as necessidades da organização, sendo eles remunerados pelas competências que aplicam no dia-a-dia do seu trabalho.

V. Dificulta a delegação da administração da folha aos líderes de negócios e a promoção da área de RH para uma posição de consultoria interna.

a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e IIi.

b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.

d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Comentário:

Trata-se da aplicação da gestão por competências à remuneração do trabalhador. Neste caso, analisemos os itens:

ITEM I. Errado. As competências não podem ser avaliadas de acordo com as opiniões subjetivas dos gerentes.

ITEM II. Certo. Uma política de remuneração por competências clara distribui os custos pela folha de acordo com as competências, sem sustos, proporcionando transparência para o funcionário entender sua remuneração.

ITEM III. Certo. Sabendo as competências necessárias, as pessoas podem programar seu autodesenvolvimento, conforme a política organizacional. Assim, ela poderá melhorar sua remuneração baseada nas competências.

ITEM IV. Certo. Podemos corretamente associar este tema com a motivação, já que há maior transparência e autocontrole pelo funcionário.

ITEM V. Errado. Não se pode falar que ela dificulta a gestão.

GABARITO: D.

32. (FCC/TCE-GO/ Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas) Em relação aos principais obstáculos à aplicação da gestão por competências ao setor público.

I. O setor público tem dificuldade para instituir formas de remuneração variável baseadas na expressão de competências profissionais.

II. Não é possível aplicar a gestão por competências no setor público, pois estas competências são adequadas apenas às organizações privadas.

III. Não existem métodos próprios para avaliar como as competências profissionais dos servidores públicos impactam o desempenho das organizações públicas.

IV. A gestão por competências não funciona onde há prevalência do interesse político sobre a eficácia, como no caso das burocracias públicas.

V. Não é possível realizar concursos públicos com base nas competências mapeadas.

a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Estão cor retas APENAS as afirmativas I, III e V.

d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Comentário:

Trata-se de uma questão super específica que a banca tirou sabe-se lá de onde! Seria ótimo que elas sempre indicassem suas referências, para que todos soubéssemos de onde elas tiram certas coisas...

Mas neste caso a Banca foi "boazinha" com os candidatos que estavam com mais paciência:

Há um único item que, sem sombra de dúvidas, deveria ser eliminado por estar errado: o ITEM II. Ele afirma que a gestão por competências não pode ser aplicável ao setor público, e isto está errado. Na verdade, há muitas bancas que mencionam coisas do tipo "a ferramenta tal não pode ser aplicada ao setor público...", e quase sempre isto está errado, pois as ferramentas da administração privada quase sempre podem ser utilizadas ou adaptadas para utilização na gestão pública!

Eliminando o Item II, você eliminaria as alternativas A, B, D e E! Só restaria a alternativa C, que foi a considerada correta!

GABARITO: C.

33. (FCC/TCE-GO) Dentre as competências gerenciais no relacionamento com as pessoas, está

a) o pensar clara e analiticamente.

b) a avaliação de pessoal e de desempenho.

c) o estabelecimento de metas e de padrões.

d) a identificação e a solução de problemas.

e) a tomada de decisões e a avaliação de riscos.

Comentário:

A associação que você precisaria saber fazer aqui e que, quando as bancas falam em nível "gerencial" elas estão associando à capacidade de gerir pessoas, de liderar.

Neste caso, a única alternativa que se relaciona corretamente é a alternativa B. Relembre as competências relacionadas com as pessoas:

Competências relacionadas com as pessoas

Comunicações: ouvir e dar ideias; dar informações claras; obter informações imparciais.
Supervisão: treinamento, orientação e delegação; avaliação de pessoal e desempenho; disciplina e aconselhamento.

GABARITO: B.

34. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas) O objetivo do mapeamento por competências é

a) favorecer o gap de competências da organização.

b) eliminar a diferença entre as competências básicas e as essenciais.

c) subsidiar a formulação da estratégia organizacional.

d) identificar a lacuna de competências.

e) definir as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada.

Comentário:

Lembre-se que o mapeamento vem depois da estratégia organizacional, então ele não pode subsidiar a estratégia.

O mapeamento busca identificar a lacuna entre as competências necessárias e as atuais, para poder executar a estratégia. Assim, a resposta correta é a alternativa D.

Atenção para a alternativa E: ela fala em definir as competências para concretizar a estratégia. Se a alternativa D não existisse, recomendaria a marcação dela, apesar de que o mapeamento não define, stricto sensu, as competências, apenas identifica. Seria possível que a banca tivesse dado como correta!

Neste caso, tratou-se de encontrar a alternativa mais certa...

GABARITO: D.

35. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas) Em relação ao conceito de competências essenciais.

I. As competências essenciais são competências organizacionais que dependem de uma hierarquia

de competências funcionais, gerenciais e pessoais.

II. As competências essenciais constituem um arranjo sistêmico e integrado de várias competências pessoais e grupais; são o resultado da sinergia do sistema.

III. As competências essenciais dão a base e a sustentação das quais dependem as competências organizacionais.

IV. Em certos casos, a competência essencial está embasada em uma só pessoa ou em uma única equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinâmicas.

V. São competências essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional, independentemente da função ou área de atuação, mas cujo nível de exigência ou necessidade difere de função para função ou entre as distintas áreas de atuação.

a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.

d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Comentários:

As competências essenciais são aquelas que definem o negócio da organização, sendo centrais para o seu funcionamento e perceptíveis pelo cliente.

Com isso em mente, vamos analisar os itens:

ITEM I. Certo. Elas dependem das diferentes competências, conforme a cascata de competências, aqui chamada de hierarquia.

ITEM II. Certo. Trata-se de uma perspectiva mais ampla sobre o tema. As competências essenciais englobam o todo das outras competências, de forma sistêmica e sinérgica.

ITEM III. Errado. As competências essenciais não são a base, mas o topo!

ITEM IV. Errado. As competências essenciais envolvem a organização como um todo, e não apenas uma pessoa!

ITEM V. Errado. As competências essenciais não são requeridas de profissionais específicos, mas da organização como um todo!

Assim, apenas as afirmativas I e II estão corretas.

GABARITO: A.

36. (FCC/TCE-GO/ Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas) Em relação à técnica de mapeamento de competências.

I. Por meio do mapeamento, é possível levantar os pontos fortes, que tornam as pessoas aptas para algumas tarefa s, e os pontos fracos, que devem ser aperfeiçoados para que o profissional possa autogerenciar sua carreira.

II. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, realçando as exceções positivas, que devem ser aplicadas, e negativas, que devem ser corrigidas ou eliminadas.

III. Os modelos de mapeamento são estruturados a partir das competências essenciais previamente levantadas e definidas que comparem os diversos perfis profissionais da organização com aqueles identificados no mercado.

IV. Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a empresa como um conjunto homogêneo e integrado, decorrente do planejamento estratégico de recursos humanos.

V. A definição do núcleo de competências deve ser estruturada com base nas competências relacionadas como fatores críticos de sucesso em cada unidade de negócios ou grupo de funções.

a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.

d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Comentário:

Mais uma questão típica de algumas bancas, como a FCC. Ela traz um conhecimento super detalhado, que até pessoas com mestrado e doutorado na área teriam dificuldades em responder com 100% de certeza, pois é impossível saber o que todos os autores dizem sobre um assunto!

Apesar disso, ela dá uma colher de chá para o candidato: basta identificar um erro mais grosseiro em um dos itens para "matar" a charada.

Neste caso, o erro está no item li: ele trata do mapeamento de competência mas traz a definição de "métodos de incidentes críticos" , que nada tem a ver com aquele assunto.

Eliminando-se o item 11, verifica-se que a única alternativa que não apresenta este item é a alternativa C.

Lembre-se: aprender o assunto é fundamental, mas saber responder as questões de prova é mais importante ainda!

GABARITO: C.

37. (FCC/TJ-AP/Analista-Administração) Um processo seletivo que se orienta pela gestão de competências deve visar a seleção de

a) pessoas certas para os cargos oferecidos.

b) talentos inatos, independente das necessidades atuais da organização.

c) pessoas adequadas para uma carreira de longo prazo dentro da organização.

d) candidatos com potencial, mas com baixas expectativas salariais.

e) candidatos com qualificação superior à necessária para os cargos oferecidos.

Comentário:

O foco da gestão por competência está no desenvolvimento de competências no longo prazo. Para o profissional, o foco está no desenvolvimento de suas competências, de maneira adequada a sua futura trajetória profissional.

Aplicando-se este conhecimento à seleção de pessoas, percebe-se que o foco está em selecionar pessoas que tragam as competências necessárias para a organização. Mas o foco não está no cargo atual, está sim na trajetória profissional pensada para o futuro!

Assim, a única alternativa correta é a alternativa C.

GABARITO: C.

38. (FCC/PGE-RJ/ Administrador) A gestão por competências, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo contínuo que tem como etapa inicial

a) a implementação de instrumentos de gestão do desempenho.

b) a formulação da estratégia organizacional.

c) a definição de indicadores de desempenho no nível corporativo.

d) a identificação do seu gap ou lacuna de competências.

e) o planejamento de ações para captar e desenvolver as competências necessárias.

Comentário:

A gestão por competências, em seu princípio, se inicia pela formulação da estratégia, passando pela definição de indicadores, a definição de metas, o mapeamento de competências, o planejamento de ações de gestão de pessoas e o feedback!

GABARITO: B.

39. (FCC/DPE-SP/Agente) A gestão de competências tem como etapa inicial

a) pesquisar as competências mais valorizadas pelo mercado.

b) desenvolver as competências necessárias para o sucesso da organização.

c) estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados pela organização.

d) a identificação da lacuna de competências da empresa.

e) captar as competências internas disponíveis na organização.

Comentário:

Perceba que a mesma banca mudou a perspectiva sobre a etapa inicial da gestão de competências! Por isso que eu insisto: é preciso "abrir a mente" para esses assuntos e ter paciência na hora da prova!

Nesta questão, foi desconsiderada toda a parte estratégica de definição da estratégia, de indicadores e de metas. Ela considerou que a gestão por competências se inicia a partir do mapeamento, neste caso mencionado pela "identificação da lacuna de competências", ou seja, do gap de competências!

GABARITO: D.

40. (FCC/TCM-CE/Analista de Controle Externo) A gestão de pessoas por competências envolve

a) treinar os funcionários em conhecimentos técnicos essenciais para o aumento da produtividade.

b) mobilizar e colocar em prática conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores de uma organização.

c) selecionar os candidatos com os melhores currículos ou maior competência profissional.

d) desenvolver traços de personalidade mais adequados ao clima organizacional.

e) adequar a cultura da organização para proporcionar uma zona de conforto para cada colaborador.

Comentário:

Trata-se de uma questão que busca um conhecimento mais básico sobre gestão por competências. Assim, basta saber que competências são os conhecimentos, habilidades e atitudes postos em prática para a obtenção de resultados na organização!

GABARITO: B.