Administração Geral e Pública

Área: Planejamento e Gestão Estratégica

Processo Decisório

Planejamento Estratégico

Cursista,

Nesta aula veremos o preocesso decisório, que já faz parte da nossa vida otidiana e profissional, mas que agora vamos ver na teoria

Ancora 1

Conteúdo da Aula

1. PROCESSO DECISÓRIO

Cada um de nós tem que tomar diversas decisões todo dia, desde a hora que acordamos até a hora que vamos dormir.

Logo pela manhã, decidimos o que vamos vestir, o que vamos comer no café da manhã e como iremos até o nosso local de trabalho ou estudo. Ao longo do dia diversas decisões nos perseguem: para qual cliente ligar primeiro, o que fazer para maximizar o seu tempo, como melhorar o seu desempenho, e até mesmo o que colocar no prato no self-service da hora do almoço!!

Como se vê, as decisões estão por todo lado em nosso dia a dia. Olhe o seu caso: para estudar para o seu concurso, você precisa se dedicar a diferentes disciplinas. Quanto tempo dedicar a cada uma delas é uma decisão que você tem que tomar! (A propósito, sobre este assunto, recomendo que se dedique a todas igualmente!).

Com isto em mente, pode-se dizer que processo decisório é o que acontece quando se está diante de um problema ou oportunidade e se busca agir sobre a situação com base na escolha entre diferentes alternativas ou cursos de ação.

Nas organizações não é diferente: os gestores tomam decisões cotidianamente que afetam a própria organização. Estas decisões geralmente estão associadas à resolução de problemas ou ao aproveitamento de oportunidades pelos gestores!

Se, por um lado, o processo decisório organizacional busca resolver problemas e aproveitar oportunidades quando eles aparecem, ele busca também tentar se antecipar, criando soluções padronizadas para os problemas e oportunidades mais simples que costumam aparecer. Assim, quando os problemas acontecerem ou as oportunidades se apresentarem (ao menos aqueles mais simples, do dia a dia, mais padronizáveis...), os funcionários já estarão preparados para enfrentá-los da maneira mais apropriada para a organização em questão.

Vamos nos aprofundar na teoria sobre o assunto!

Existem três modelos básicos para a tomada de decisão:

O modelo intuitivo: é um modelo no qual a tomada de decisão é feita por meio de um processo cognitivo inconsciente (fora do pensamento consciente), apoiando-se em uma visão holística sobre o assunto, com base em experiências vividas. As decisões são tomadas rapidamente e possuem um componente afetivo.
O modelo racional: trata-se da decisão tomada de modo a maximizar o valor do resultado. Essas decisões seriam praticamente "matemáticas", pois considerariam todas as informações possíveis sobre um assunto antes da tomada de decisão e envolveriam um raciocínio perfeito (racionalidade plena). O tomador de decisões teria todas as informações necessárias (informações perfeitas), conheceria todas as possibilidades (cursos de ação), seria racional e teria em mente objetivos claros. Sob o modelo racional, as decisões seriam tomadas em seis etapas (Robbins, 2010):

Definir o problema.
Identificar os critérios para a decisão.
Atribuir pesos específicos a cada um desses critérios.
Desenvolver alternativas.
Avaliar as alternativas.
Escolher a melhor alternativa.

Note que este não é o único modelo com etapas para o processo decisório.

Ao contrário, trata-se de um modelo pouco adequado à realidade, dado que as informações não são perfeitas, o ser humano não possui racionalidade plena e os objetivos nem sempre são claros.

O modelo da racionalidade limitada: trata-se do modelo de tomada de decisão do homem administrativo, iniciado por Herbert Simon e aprofundado no Modelo Carnegie, por isso pode ser mencionado com esses nomes. Aqui, há o reconhecimento de que não é possível identificar todas as informações, assim como proceder com sua assimilação, compreensão e análise para busca de um resultado melhor de todos. A organização não age como um único ente de racionalidade ótima, mas sim como uma coalizão de forças de decisores que pressiona para diferentes caminhos, fazendo com que a organização tome decisões por normas preestabelecidas (decisões programadas) ou a partir de situações não padronizadas (decisões não-programadas).

Na racionalidade limitada, considera-se que não há uma única decisão que seja a melhor de todas, mas sim um conjunto de decisões diferentes que satisfazem diferentes critérios. Por isso, este modelo estabelece que as pessoas buscam decisões satisfatórias, e não ótimas. Em resumo: a capacidade da racionalidade humana é limitada!

Para entender melhor este modelo, imagine que você vai sair hoje à noite com amigos e eles lhe pediram para escolher uma pizzaria para o jantar . Rapidamente você estabelecerá alguns critérios (proximidade, sabor, preço, etc.) para tomar a decisão. Se você começar a considerar muitos aspectos isoladamente para cada uma das opções (p. ex. estacionamento, proximidade, sabor, preço, aparência, segurança, iluminação, cardápio, atendimento, quantidade de garçons, cor do ambiente, cheiro da cozinha, poluição do forno a lenha, etc), chega um ponto em que terá de lidar com informações demais, que vão além de sua capacidade de processamento eficaz. Surgirá então o fenômeno da sobrecarga de informação: é tanta informação que está sendo considerada, que sua capacidade de decisão começa a cair! É que a sua racionalidade, e a de todos os seres humanos, é limitada! Vejam no gráfico:

Quando falei do modelo racional, mencionei a visão de Robbins sobre como a decisão é tomada. De forma mais ampla, Chiavenato (2011) afirma que o processo decisorial envolve sete etapas:

Percepção da situação que envolve algum problema.
Análise e definição do problema.
Definição dos objetivos.
Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação.
Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.
Avaliação e comparação das alternativas.
Implementação da alternativa escolhida.

Ainda sobre a racionalidade limitada no processo de decisão, é importante que você conheça quatro conceitos ligados ao tomador de decisão que influenciam o seu processo decisório, segundo Cyert e March:

Quase resolução de conflitos/problemas: cada setor possui interesses distintos, por isso podem entrar em conflito na tomada de decisão, por isso a organização aceita pontos de vistas específicos de cada um (as chamas "racionalidades locais") para resolver os problemas. Em algumas questões-chave, é importante que haja arbitragem dos conflitos, que geralmente são resolvidas por meio de excesso de recursos (folga) que a organização deve dispor para resolver conflitos entre áreas e pessoas (é o chamado "slack organizacional"), em caso de necessidade ou desperdício;
Tendência a evitar incertezas: a prioridade costuma ser dada à resolução de objetivos de curto prazo, por isso o decisor deve estabelecer rotinas e padrões de decisão para as tarefas rotineiras, não deixando espaço para ficar tentando "reinventar a roda". A atenção deve ser concentrada na resolução de problemas novos.
Busca sequencial de solução de problemas: busca-se por soluções para problemas específicos, sendo que as soluções mais simples são as primeiras a serem implantadas para os problemas enfrentados. Soluções mais complexas só serão adotadas se as mais simples não funcionarem antes. A lógica por trás disso é a da incapacidade do ser humano obter e lidar com as informações para apontar a melhor solução. Cada um terá sua própria racionalidade (lógica do ator), já que não há neutralidade, imparcialidade ou objetividade da decisão.
Aprendizagem organizacional: o grupo apresenta um comportamento adaptativo, aprendendo através da experiência, da observação e da comparação. Assim, com o tempo, os objetivos, caminhos e critérios para a tomada de decisão vão mudando.

Como eu já disse, o objetivo é que você entenda de forma mais geral, pois a banca costuma cobrar o assunto de diferentes formas. Vejam como o mesmo autor afirmou em outro livro (Chiavenato, 2007) que todo processo decisório pode ser descrito em quatro fases essenciais, tomando como referência Newmann e Warren (1988):

Definição e diagnóstico do problema. Esta fase envolve a obtenção dos dados e dos fatos a respeito do problema, suas relações com o contexto mais amplo, suas causas, definições e seu diagnóstico.
Procura de soluções alternativas mais promissoras. Esta fase envolve a busca de cursos alternativos de ação possíveis e que se mostrem mais promissores para a solução do problema, a satisfação da necessidade ou o alcance do objetivo.
Análise e comparação dessas alternativas de solução. É a fase na qual as várias alternativas de cursos de ação são analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os cursos (de tempo, de esforços, de recursos, etc.) e os benefícios que possam trazer, além de consequências futuras e prováveis quanto à sua adoção.
Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação. A escolha de uma alternativa de curso de ação implica o abandono dos demais cursos alternativos. Há sempre um processo de seleção e de escolhas entre variáveis alternativas apresentadas. A racionalidade está implícita nesta atividade de escolha.

Perceba que, no fundo, as várias perspectivas apresentadas se assemelham! É difícil saber o que o seu concurso específico vai cobrar, então tenha atenção!

Outro ponto importante é conhecer os diferentes estilos decisórios. Há muita teoria neste ponto, por isso vou focar no modelo apresentado por Driver et ai. (1990 apud COSTA, 2008; e MACHADO et AL., 2014), para quem duas características diferenciam os estilos decisórios:

Quanto ao uso da informação:

Maximizadores: esses decisores analisam com cuidado a detalhes as informações, buscando a maior quantidade possível de informações e tendo disposição para gastar recursos financeiros e de tempo para se chegar a uma boa solução.
Satisfacientes: são tomadores de decisão que filtram as informações mais relevantes para se chegar a uma ou duas possíveis soluções.

Quanto ao foco em alternativas para decisão:

Unifoco: é o decisor que, considerando as informações disponíveis, planeja um único curso de ação para enfrentar o problema ou aproveitar a oportunidade.
Multifoco: é aquele que considera diferentes alternativas como possibilidades de solução.

O que se observa é que, combinando-se todas as características, têm-se a possibilidade de diferentes estilos decisórios, conforme apresentado por Costa (2008):

Se a sua prova mencionar a existência de 4 estilos, retirando o sistêmico, pode considerar certo! Isso acontece porque este último estilo foi adicionado posteriormente pelo mesmo autor ao modelo.

Esses estilos podem ser amplamente definidos, mas formam um continuum onde um decisor pode estar mais próximo de um estilo em uma situação e mais próximo de outro em outra situação.

Vejamos mais detalhes sobre os diferentes estilos, conforme sintetizado por Costa (2008), onde numa ponta têm-se o estilo decisivo e na outra o sistêmico, com os estilos flexível, hierárquico e integrativo como intermediários:

Estilo decisivo: utiliza pouca informação para tomar suas decisões, que são tomadas com base em pouco planejamento, conversa e ação diretas, pouco respeito à hierarquia, reuniões curtas com agendas claras e tomadas de decisão específicas para cada reunião. A preferência de decisores deste estilo é pelo trabalho em organizações com tarefas bastante estruturadas. Ele trabalha um problema de cada vez, sendo autocrático, centralizador das decisões e delegativo na distribuição da execução de atividades que servem de base para as decisões. Ele é orientado para resultados e busca não interferir nas tarefas delegadas.

Estilo flexível: o decisor utiliza pouca informação para decidir, mas busca diferentes alternativas para solução dos problemas/oportunidades, optando pela mais apropriada. Normalmente é uma pessoa adaptativa, flexível, criativa e voltada para a intuição ao invés do planejamento racional. Os objetivos são vários e geralmente refletem o pensamento da maioria. O decisor deste estilo prefere a aceitação em relação à resistência, preferindo o trabalho em organizações pouco estruturadas e pouco regradas. Suas decisões normalmente consideram as discussões realizadas no grupo no qual atua.
Estilo hierárquico: este decisor planeja com foco no longo prazo, fazendo análises complexas dos dados, máximo uso de informações e buscando a única melhor solução. Trata-se de pessoa detalhista, que tenta antecipar os acontecimentos, sendo controlador, centralizador, preocupado com métodos utilizados e resultados esperados. Sua comunicação é prejudicada pelo elevado grau de detalhamento das ideias e pela complexidade das mesmas. Este estilo pode inibir a criatividade, já que tem como ideal a burocracia.
Estilo integrativo: neste caso há uma grande quantidade de informações e o uso de grande número de alternativas, buscando produzir várias interpretações simultâneas sobre as situações enfrentadas e valorizando exploração e criatividade. Ao tomar suas decisões ela tenta compatibilizar os interesses de todos - pessoas e organização -, mantendo as decisões abertas a modificações, o que faz com que suas decisões demorem a ser t omadas. Este estilo de decisor prefere organizações com pouca rigidez. Os relatórios produzidos são longos e elaborados, envolvendo bastante discussão, e admitem impressões (fee/ings), fatos e opiniões como fonte de informação.
Estilo sistêmico: é o mais complexo de todos, combinando qualidades do integrativo e do hierárquico - o que o faz difícil de ser compreendido. "É um maximizador e multifoco ou unifoco", não delegando e buscando exercer influência e controle de informações. Ele enfatiza prioridades e detalhamento de estratégias para tratar problemas. Planeja para o curto prazo de maneira objetiva e mensurável, mas sabe que o conjunto é voltado para objetivos grandes de longo prazo. Busca todos os recursos disponíveis para compreender a situação e valoriza a informação, por isso estimula sua coleta regular e cuidadosa, além da busca de informações informais.

Particularmente, com base em minha experiência em vários concursos, de várias Bancas, gosto de pensar no processo decisório com base nas seguintes etapas:

Identificação do problema/oportunidade;
Diagnóstico;
Geração de alternativas;
Escolha de uma alternativa;
Avaliação da decisão.

O processo decisório pode ter outras etapas, segundo outros autores. É preciso ter capacidade de interpretar esse ponto, considerando-se a sequência de atividades previstas acima.

Toda vez que tomamos uma decisão, estamos escolhendo entre alternativas. Se não há escolha a ser feita, é possível dizer que não há decisão. Assim, é comum se ouvir que um problema que não pode ser resolvido já está resolvido, afinal de contas, se não há decisão a ser tomada que possa impactar sobre sua resolução, ele não é um problema, mas sim um dado da situação! O mesmo vale para supostas oportunidades, que na verdade não o são se não houver possibilidade de aproveitá-las!

Importante saber ainda que a escolha por uma alternativa é feita por meio de comparação de custos e benefícios entre as disponíveis, sendo importante conhecer-se o conceito de custo de oportunidade para realizar as comparações. Custos de oportunidade representam aquilo que se perde por não se escolher uma alternativa diferente. Por exemplo, se você tem uma sala comercial e resolve explorá-la montando uma loja, é preciso considerar o custo de oportunidade relacionado a alternativa: alugá-la. lmpressionantemente, é comum verificar nos pequenos negócios que se a loja fosse fechada e o ponto alugado, poderia gerar mais lucro para o proprietário do que o lucro que a loja gera! Esse é o custo de oportunidade de uma alternativa preterida!

Apesar de não ser propriamente parte do assunto de processo decisório, é importante que conheçamos o MASP como modelo para solução de problemas - já que ele pode ser cobrado no concurso.

Trata-se de um método de solução de problemas introduzido no Japão na era da qualidade total pela JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers). O nome original desse método é QCStory, mas no Brasil o mesmo foi introduzido com o nome "MASP".

Trata-se de uma metodologia derivada da aplicação do ciclo PDCA da melhoria contínua da qualidade para resolver os problemas encontrados rapidamente, com base nos dados disponíveis e com o menor custo, sendo reconhecido por sua racionalidade ao lidar com a lógica e os dados disponíveis.

O MASP se baseia nas seguintes etapas:

Identificação do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
Observação: investigar as características específicas do problema, com uma visão ampla e sob diferentes pontos de vista.
Análise: descobrir as causas fundamentais.
Plano de ação: conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
Ação: bloquear as causas fundamentais.
Verificação: verificar se o bloqueio foi efetivo.
Padronização: prevenir contra o reaparecimento do problema.
Conclusão: recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.

É importante lembrar que o MASP cria uma aplicação prática com base no ciclo PDCA (Planejamento, Execução, Verificação, Ação corretiva), por isso suas etapas podem ser associadas ao Ciclo.

Você pode observar esta relação também da seguinte forma:

Como você deve ter notado, trata-se apenas de uma forma visualmente diferente de representar as etapas do MASP, ligando-a s ao ciclo PDCA, mas o conteúdo é o mesmo que está apresentado na tabela!

É importante lembrar que o MASP cria uma aplicação prática com base no ciclo PDCA (Planejamento, Execução, Verificação, Ação corretiv

OK, já vimos que há diferentes modelos básicos para a tomada de decisão, mas quais os elementos de uma decisão, para fins de concurso público?

R.: Você deve considerar que todas as decisões possuem os seguintes elementos:

O estado da natureza: são as condições de tomada de decisão, que podem ser de certeza, incerteza, risco ou turbulência.
A situação: são os aspectos ambientais que envolvem a decisão e influenciam o processo.
O tomador de decisões: é o sujeito que faz a escolha entre alternativas, ou seja, que toma a decisão. Quando a decisão é tomada por um grupo, considera-se que o tomador de decisões é o próprio grupo!
Os objetivos: representam o que se pretende alcançar com a decisão a ser tomada;
As preferências, ou sistemas de valores: são os critérios utilizados pelo tomador de decisão para realizar a escolha entre alternativas.
Estratégia: representa os diferentes cursos de ação que podem ser escolhidos pelo tomador de decisões.
O resultado/consequências: são os efeitos decorrentes de um curso de ação escolhido.

Devo reforçar, mais uma vez, que a banca pode resolver usar nomes diferentes ou modelos diferentes aqui. Às vezes, por exemplo, se mistura a situação e o estado da natureza em um só elemento. O importante é que você tenha esses pontos que trouxe bem memorizados quanto aos conceitos, pois assim você responde corretamente qualquer questão sobre o assunto!

Quanto às condições da tomada de decisões (estado da natureza). diz-se que elas podem ser tipicamente:

Condições de certeza: é a condição de tomada de decisão na qual o tomador de decisões possui 100% de certeza sobre os resultados das várias alternativas levadas em consideração.
Condições de incerteza: é a condição de tomada de decisão na qual o tomador de decisão tem pouco ou nenhum conhecimento sobre as informações que poderiam fazê-lo atribuir probabilidades sobre o presente ou o futuro. Assim, as consequências das decisões são imprevisíveis.
Condições de risco: é a condição de tomada de decisão na qual o tomador de decisão possui informações suficientes para atribuir probabilidades aos resultados de cada uma das decisões. Apesar disso, a qualidade da informação e sua interpretação podem levar diferentes tomadores de decisão a atribuir diferentes probabilidades.
Condições de turbulência (ou ambiguidade): além das condições mencionadas acima (mais comuns na literatura), deve-se mencionar ainda esta última, que seria a condição que ocorre quando há grandes mudanças no ambiente ou quando falta clareza quanto ao futuro desejado - pois há grande turbulência.

Outro importante ponto importante a ser considerado sobre o processo decisório são as armadilhas típicas nas quais o tomador de decisão pode cair, fazendo com que sua decisão tenha menos qualidade do que poderia. Neste sentido, as mais importantes de serem lembradas são:

Armadilha de âncora, ou ancoragem: trata-se de uma armadilha comum que consiste em dar maior peso a informações anteriores, que "ancoram" indevidamente o pensamento. Como exemplo, incorrem nela os gestores que se fixam em questões como "tendências atuais", "histórico anterior", "tradição", etc.
Armadilha de Status quo: nela há certa acomodação ao status quo e o gestor tende a gerar alternativas e informações semelhantes às que foram pensadas no passado ou apresentá-las sob nova roupagem, como se fossem completamente novas (quando na verdade não são). Geralmente o tomador de decisões cai nesta armadilha quando busca evitar os riscos advindos de uma possível mudança na organização baseada em sua decisão.
Armadilha de custo irrecuperável, ou custo afundado: esta armadilha acontece quando as decisões são tomadas hoje com base em perdas e ganhos ocorridas no passado. Deve-se perceber que perdas e ganhos anteriores não são recuperáveis, ou seja, o que se perdeu ou ganhou no passado não poderá ser " compensado " ou " justificado" por uma decisão posterior, pois isso é um erro!
Armadilha de evidência confirmadora: consiste em buscar ou aceitar evidências marcantes e polêmicas, mas não confirmadas, para justificar o instinto do tomador de decisão, que provavelmente já fez sua escolha. As opiniões de amigos, experts da imprensa, etc., podem ser utilizadas erroneamente, fazendo com que se caia nesta armadilha.
Armadilha do uso de tabelas comparativas: a estruturação do problema/oportunidade em tabelas e árvores para apoio ao processo decisório deve ser feito com cuidado, pois a forma através da qual eles são estruturados podem influenciar na escolha do decisor sem que este perceba.
Armadilha de estimativa / precisão: como as pessoas estão acostumadas a fazer estimativas com certa frequência, há uma tendência de que a autoconfiança em sua precisão faça com que as pessoas tomem como certos eventos e informações que na verdade são meras especulações com baixa precisão. Por isso, em situações com eventos incertos e pouco objetivos, sua probabilidade de ocorrer aumenta bastante.
Armadilhas de confiança e de prudência: o excesso de confiança e de prudência podem gerar erros de forma geral, fazendo com que as pessoas desconsiderem as diferentes possibilidades intervenientes ou busquem um excesso de informações que pode até prejudicar o processo decisório.

Deve-se ter em conta ainda a existência de diferentes tipos de decisão:

Decisões estratégicas x decisões administrativas (táticas) x decisões operacionais: são as decisões que ocorrem nos diferentes níveis hierárquicos da organização. As estratégicas são mais amplas e envolvem a organização como um todo; as táticas são restritas a gerar impactos em áreas/departamentos da organização; as operacionais são mais ligadas ao dia a dia de realização das tarefas.
Decisões individuais x decisões coletivas: as primeiras são as decisões tomadas por indivíduos, as últimas são tomadas por grupos. Decisões tomadas em grupo permitem menor resistência às decisões, maior partilha de informações e maior motivação dos envolvidos, mas geram diluição das responsabilidades.
Decisões rotineiras x decisões inovadoras: decisões rotineiras estão ligadas ao dia a dia da organização, acontecendo com frequência com base em uma situação repetitiva. Decisões inovadoras são aquelas que fogem aos padrões.
Decisões imediatas x decisões mediatas : decisões imediatas são aquelas tomadas rapidamente no momento em que surge o problema/oportunidade. Decisões mediatas são aquelas que são postergadas para que a tomada de decisão em si seja feita em outro momento.
Decisões premeditadas x decisões improvisadas: decisões premeditadas são aquelas que já haviam sido tomadas previamente, sendo implementadas quando o problema/oportunidade surge. Decisões improvisadas são aquelas que, não tendo sido previstas, precisam ser tomadas.

Decisões programadas (estruturadas) x decisões não programadas (não estruturadas): para melhor esclarecimento, trago o que Cury {2011) diz sobre o assunto: "(...) não são tipos distintos, mas um todo contínuo, com decisões altamente programadas, em uma extremidade, e decisões altamente não programadas, em outra. As decisões são programadas à medida que são repetitivas e rotineiras e que foi criado um processo definido para abordá-las, de modo que não tenham de ser tratadas novamente cada vez que ocorram. As decisões serão não programadas à medida que forem novas, não estruturadas e de importantes consequências(...)". Decisões não programas são melhor aplicáveis a ambientes mais dinâmicos e em mutação e a decisões com dados novos ou inadequados. Ao contrário, em ambientes estáveis e para assuntos rotineiros, as decisões programadas são mais recomendadas, já que evitam novas interpretações e atitudes diferentes e incoerentes a cada decisão. Chiavenato, por sua vez, associa decisões programadas a dados adequados, repetitivos, condições estáticas, certeza, previsibilidade e rotina. Decisões não programadas, por sua vez, possuiriam como elementos: dados inadequados, únicos, condições dinâmicas, incerteza, imprevisibilidade e inovação.
Decisões autocráticas: são aquelas tomadas pelo próprio gestor, sem interferência de outras partes.
Decisões consultivas: são aquelas tomadas pelo gestor, desde que consultados os envolvidos.
Decisões consensuais: são aquelas que o gestor propõe ao grupo a busca de um consenso. Assim, a decisão só é tomada quando apoiada por todos os envolvidos.
Decisões centralizadas x decisões descentralizadas: as decisões centralizadas nos níveis hierárquicos mais elevados da organização tendem a gerar maior consistência em relação a outras decisões já tomadas e aos objetivos da organização como um todo. Apesar disso, as decisões descentralizadas tendem a ser mais ágeis, flexíveis, permitindo a aprendizagem dos funcionários, reduzindo tempo e custo de implementação, além de favorecer o bom funcionamento dos processos e da comunicação.

Você deve conhecer algumas técnicas principais aplicáveis para o apoio na tomada de decisões programadas e não programadas, conforme as duas tabelas apresentadas a seguir:

Técnica para a tomada de decisões programadas:

Além dessas, é importante também que você considere o orçamento como sendo uma técnica para a tomada de decisões programadas. Como não encontrei referência para enquadrá-la como tradicional ou moderna, melhor considerá-la fora dessa classificação.

Técnica para a tomada de decisões não programadas:

Além dessas é importante considerar também as simulações e a análise de cenário. Mais uma vez fica difícil classificar em modernas ou tradicionais, mas certamente estão relacionadas às decisões não programadas.

Outro ponto importante a ser conhecido são os estilos de tomada de decisão dos administradores com base em sua tolerância à ambiguidade e em seu modo de pensar ser mais intuitivo ou mais racional, conforme abaixo:

Vejamos um pouco mais sobre cada um dos estilos:

Analítico: lida com a ambiguidade e procuram mais informações e alternativas para solução dos problemas ou aproveitamento das oportunidades, mas geralmente cauteloso e adaptável.
Conceituai: considera o "quadro maior", ou seja, o cenário como um todo e não apenas alguns aspectos tomados de maneira isolada, analisando várias alternativas antes de decidir.
Diretivo: possui preferência pelo modo de pensar racional, com foco nas regras e procedimento, tendo dificuldades de tolerar a ambiguidade.
Comportamental: intuitivo, mas com baixa tolerância à ambiguidade, trabalha bem em grupos e geralmente estão abertos a sugestões.

Além de saber tudo isso, é importante também conhecer as principais técnicas de apoio à tomada de decisões, que se aplicam nas diferentes etapas do processo decisório, conforme a seguir:

Vamos estudar cada uma dessas ferramentas e técnicas, além de outras.

(CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo - Administração) Normalmente, o tomador de decisões que adota o estilo integrativo utiliza poucas informações no processo decisório. Por esse motivo, ele pretere a criatividade e prioriza a avaliação dessas informações de maneira crítica, detalhada e centralizada.

Comentário:

O estilo integrativo de tomada de decisão é aquele no qual o decisor utiliza muita informação e possui foco em múltiplas alternativas. Além disso, ele prefere (e não PRETERE, como afirmado na questão!) a criatividade, não sendo centralizador.

GABARITO: Errado.

(CESPE/TRE-GO/Analista Judiciário - Área Administrativa) O modelo racional de: tomada de decisão exige que o gestor se apoie em informações consideradas perfeitas e que tome, com base nelas, decisões de forma totalmente imparcial.

Comentário:

É exatamente esta a essência do modelo racional: informações perfeitas, decisões racionais e objetivos claros. É o que está dito na questão, em outras palavras!

GABARITO: Certo.

(CESPE/STJ/TJAA) O sucesso na tomada de decisão depende dos fatores associados a conhecimentos teóricos e à experiência dos tomadores de decisão; depende, ainda, da comunicação de diretrizes e das especificações que devem ser cumpridas, bem como da determinação de prazos, que, se forem exíguos, podem aumentar o risco de uma decisão

abreviada.

Comentário:

Questão de pura interpretação. Você deveria refletir sobre se o tomador de decisão precisa de experiência e conhecimento teórico para decidir. A resposta é sim.

Além disso, o prazo e os requisitos das decisões são importantes para que a decisão seja bem tomada? Claro que sim! Por fim, quando a decisão é tomada no corre-corre, com pouco prazo, corre-se o risco de tomar decisões ruins!

GABARITO: Certo.

(CESPE/STJ/AJAA) No modelo de racionalidade limitada propõe-se que a racionalidade é sempre relativa ao sujeito que decide, não existindo uma única racionalidade tida como superior.

Comentário:

Em outras palavras: não existe uma única racionalidade máxima, o que existe é cada indivíduo tentando ser racional dentro de suas limitações. Está certo! Essa é a essência, simplificada, da racionalidade limitada.

GABARITO: Certo.

(CESPE/STJ/AJAA) Entre as características do processo de tomada de decisão, a tendência a evitar incertezas refere-se à busca por soluções com base em problemas· específicos, por meio de uma sequência de resolução de problemas em que se adotem primeiramente as soluções simples e, apenas se não forem alcançados os objetivos desejados, adotem-se as soluções mais complexas.

Comentário:

Pessoal, nessa questão a banca falou da característica de "tendência a evitar incertezas", mas mencionou o que seria apropriado para a "busca sequencial da solução de problemas".

A tendência a evitar incertezas ao estabelecimento de rotinas e padrões.

GABARITO: Errado.

1.1. DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO (ISHIKAWA).

O diagrama de Ishikawa, também conhecido como gráfico "espinha de peixe", diagrama de causa e efeito, método 4M ou 6M, é uma ferramenta muito útil para que se possam visualizar as várias causas que levam aos efeitos (problemas) em um processo.

Um diagrama deste tipo é estruturado da seguinte forma:

Para cada efeito podem existir diversas causas dentro de várias categorias, como método, mão de obra, matéria-prima, máquinas (4Ms), mensuração e meio ambiente (6 Ms).

Com isso, é possível ampliar a visão das possíveis causas de um problema para que se possa pensar sobre sua resolução. A fácil visualização é uma de suas grandes vantagens, pois as causas e subcausas são estruturadas de modo a formar um gráfico parecido com uma espinha de peixe.

Um exemplo prático de diagrama deste tipo é apresentado pelo SEBRAE:

CESPE/FUB/Administrador) A ferramenta a ser utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação das diversas categorias pesquisadas é o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama Espinha de Peixe.

Comentário:

A ferramenta que faz a análise de causas para um ou mais efeitos é a diagrama de Ishikawa, como proposto pela questão. Aqui era apenas questão de memória do candidato!

GABARITO: Certo.

(CESPE/FUB/Administrador) Uma instituição de ensino superior pesquisou, entre seus alunos, o grau de satisfação nas seguintes categorias, divididas em subcategorias: qualidade do ensino, das instalações, do atendimento administrativo e do projeto pedagógico. Devido ao alto grau de insatisfação apresentado nos resultados de várias categorias, a instituição resolveu investir na melhoria do índice de satisfação, por meio de ações de gestão da qualidade.

Com relação a essa situação hipotética, julgue o item a seguir.

(CESPE/FUB/Administrador) A ferramenta a ser utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação das diversas categorias pesquisadas é o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama Espinha de Peixe.

Comentário:

Em outras palavras, a ferramenta de lshikawa é aquela que ajuda a identificar causas para os efeitos (baixo grau de satisfação em cada categoria). É exatamente isso!

GABARITO: Certo.

(CESPE/FUB/Administrador) Caso deseje identificar as subcategorias com maiores índices de insatisfação para, posteriormente, priorizar suas ações corretivas apenas nas subcategorias mais relevantes, a instituição deverá utilizar o diagrama, ou método de análise, de Pareto.

Comentário:

O diagrama de Pareto é uma ferramenta apropriada para realizar a priorização, conforme mencionado pela questão!

GABARITO: Certo.

1.2. 5W2H

O 5W2H é uma ferramenta de qualidade muito utilizada no planejamento operacional. O objetivo é levantar vários questionamentos que servem como base para a completa definição das ações a serem tomadas.

Neste sentido, as perguntas a serem resolvidas sobre o problema que está sendo investigado ou sobre o processo a ser planejado são:

What - O que deve ser executado?
Who - Quem irá executar a tarefa?
Where - Onde será executada a ação?
When - Quando será executada a ação?
Why - Por que será executada a tarefa?
How - Como será executada a t arefa ?
How much - Quanto custa para executar ação?

1.3. DIAGRAMA DE PARETO

A análise de Pareto, ou Diagrama de Pareto, é uma técnica que busca priorizar determinados fat ores. Foi criado pelo economista Vilfredo Pareto, com a observação de que 80% da renda se encontrava nas mãos de 20% da população.

Enquanto ferramenta de qualidade, ela permite que se identifiquem quais os produtos/ serviços mais demandados por um setor ou quais as causas prioritárias a serem resolvidas para evitar problemas de qualidade.

De modo geral, esta técnica parte do princípio de que poucas causas geram a maior parte dos problemas, são as causas chamadas de vital few (estranhamento traduzido para português como "pouco triviais"). Assim, ela é conhecida também como princípio 80 / 20 (80% dos problemas são explicados por 20% das causas) sendo a base para análises de prioridades como a curva ABC de compra s. Na prática, esses percentuais não são xatos (80% / 20%), é possível que a banca fale em 70/30 ou 90/10. A ideia geral é a de que grande parte das consequências são causadas por uma pequena parte das causas.

Em oposição aos elementos "pouco vitais" (20% dos elementos que explicam 80% das consequências / problemas), haveria ainda a identificação dos elementos "muito triviais" (trivia l many). Note que o foco é a identificação dos "pouco vitais", os "muito triviais" são apenas consequência!

Para construção do Diagrama de Pareto, os dados da tabela que servem de referência devem ser colocados em ordem decrescente, de modo que a o gráfico possa ser construído do item com maior frequência para o que possua menor frequência, somando-se ainda as frequências percentuais acumuladas para apresentação no diagrama.

Um exemplo de uso do diagrama de Pareto é o seguinte:

Observe que, no exemplo dado, apenas duas causas (20% das causas), representam 80% do total dos problemas (consequências) observados na produção.

Com base neste gráfico, o gestor pode decidir que, para melhorar a qualidade (e diminuir as não conformidades) os principais defeitos a serem resolvidos seriam: parafuso solto e sujeira. Ações para resolver estes dois problemas resolveriam 80% dos problemas da produção!

Deste modo, fica claro que o diagrama de Pareto busca auxiliar o tomador de decisões através da priorização de quais causas devem ser atacadas com maior intensidade e rapidez para a melhoria da qualidade.

(CESPE/FUB/Administrador) Caso deseje identificar as subcategorias com maiores índice de insatisfação para, posteriormente, priorizar suas ações corretivas apenas nas subcategorias mais relevantes, a instituição deverá utilizar o diagrama, ou método de análise, de Pareto.

Comentário:

O Diagrama de Pareto é uma importante ferramenta de priorização. A assertiva em análise apenas apresenta um caso concreto de análise para priorização.

GABARITO - Certo.

1.4. BRAINSTORMING E BRAINWRITING.

O brainstorming é uma técnica de auxílio à tomada de decisão e à solução de problemas, sendo utilizada também como ferramenta de qualidade, à medida que possibilita um amplo levantamento de ideias sobre determinado t ema. A diferença para o brainwriting é que esta última é aplicada por escrito.

Podendo ser traduzida como tempestade cerebral, esta técnica consiste na reunião de grupos de pessoas que expõem seu pensamento livremente, de modo a incentivar o surgimento de novas ideias.

Os seus princípios básicos são os seguintes (Chinelato Filho, 2008):

Inexistência de críticas - ninguém pode ser depreciado pelo que sugeriu.
Incentivo à ideia absurda - tal ideia pode trazer a chave da originalidade; por meio da analogia, pode se chegar à grande solução.
Estímulo à quantidade - a quantidade acaba por gerar qualidade.
Os melhoramentos e analogias - combinando-se elementos, dando-se uma feição lógica e real às "ideias absurdas" chega-se a grandes descobertas. O produto final de brainstorming é um elenco de ideias ordenado.

Este mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como sequência básica para uma sessão de brainstorming:

O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre os objetivos da sessão de brainstorming. O coordenador de cada grupo deve ter total domínio dessa metodologia.
O coordenador expõe o problema a ser discutido. Se necessário, divide-o em partes. Por fim, pede soluções para o problema.
O coordenador solicita que cada membro apresente apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular cada ideia para provocar uma "reação em cadeia
Os primeiros 10 a 15 minutos da sessão devem ser destinados ao bombardeio de ideias.
Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e preparar uma lista para rediscuti-las com os participantes.
A etapa seguinte é a seleção de ideias que pareceram mais promissoras. Se for o caso, devem-se fazer analogias ou adotar um sentido lógico.
As soluções escolhidas devem ser aglutinadas, coordenadas na definição do projeto e devidamente experimentadas.

Além disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos diferentes:

Brainstorming ingestruturado: é aquele no qual cada membro dá sua opinião a cada rodada. A grande vantagem é que os membros mais tímidos têm participação mais ativa, uma vez que possuem um momento apropriado para falar, não havendo uma completa dominância dos membros mais extrovertidos. A principal desvantagem é que há uma perda de dinamicidade em relação ao outro modelo;
Brainstorming não estruturado: neste tipo, cada pessoa pode dar sua opinião a qualquer momento, não havendo um momento específico como no modelo anterior. A grande vantagem é a maior dinamicidade do processo, pois as ideias vão se construindo umas sobre as outras. Por outro lado, sendo um processo menos metódico, as pessoas tímidas e introvertidas tendem a contribuir pouco para o processo. Por isto, este modelo é ideal apenas quando todas as pessoas do grupo possuem um perfil extrovertido.

1.5. ANÁLISE DE VANTAGENS E DESVANTAGENS

A análise de vantagens e desvantagens é uma técnica simples que consiste em enumerar as várias vantagens e desvantagens de uma determinada decisão, para que seja possível analisar em conjunto os dois grupos e decidir/ avaliar uma decisão.

1.6. TABELA DE DECISÕES E ÁRVORE DE DECISÕES

Uma tabela de decisões apresenta os diferentes critérios que servem de base para a tomada de decisão, as respostas que o tomador dá a cada um dos critérios e as ações que deverão ser tomadas em consequência.

Se, por exemplo, o tomador de decisões pretende decidir com que tipo de casaco deve sair a depender do clima, poderia utilizar dois critérios:

Está ou não chovendo?

Está ou não fazendo frio?

Vejam essa decisão representada em uma tabela de decisão onde Y significa SIM e N significa Não:

A árvore de decisões, por sua vez, está associada à tabela, sendo uma mera representação gráfica das ramificações de uma tabela de decisões como se fossem galhos de uma árvore.

Vejam o mesmo exemplo anterior estruturado em uma árvore de decisões:

1.7. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS

A análise do campo de forças consiste em uma enumeração e análise das forças favoráveis e das forças contrárias a decisão a ser tomada, de modo a criar uma reflexão sobre cada decisão . Com isso se rá possível buscar a maximização das forças propulsoras, a minimização das forças contrárias ou a realização de ações para que as duas coisas aconteçam ao mesmo tempo. Ex.:

1.8. MODELO MULTICRITERIAL

O modelo multicriterial consiste no estabelecimento de uma tabela com os vários critérios importantes para uma decisão e o posterior estabelecimento de pesos para cada critério.

Em seguida, o tomador de decisões dá notas para cada um dos cursos de ação possíveis nos vários critérios analisados, para em seguida, através de uma fórmula pré-definida, encontrar qual das decisões é a mais indicada no caso analisado.

1.9. TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL

Trata-se de uma técnica de tomada de decisão em grupo, na qual se recorre a um grupo de pessoas para que façam julgamentos especializados independentes, de modo a gerar criatividade na sugestão de soluções para problemas complexos.

As opiniões propostas são colocadas numa lista anônima e, em uma reunião, todos os participantes atribuem notas para as propostas colocadas, permitindo a priorização e escolha das alternativas pelo grupo.

1.10. TÉCNICA DELPHI (ou DELFOS)

Trata-se de uma técnica de tomada de decisão em grupo na qual um conjunto de especialistas busca o consenso em relação aos pontos que são discutidos.

Em essência, trata-se de uma técnica não interativa, já que os membros do grupo não se reúnem fisicamente. Os especialistas participam de maneira anônima, respondendo questões sobre alguns pontos do projeto. Essas respostas são resumidas e redistribuídas para que outros especialistas façam novos comentários. Este processo é repetido por algumas rodadas até que seja alcançado um consenso, reduzindo a parcialidade que decorre da influência indevida de algum dos especialistas.

1.11. PROCESSOS HEURÍSTICOS

Processos heurísticos são verdadeiras "regras de bolso" utilizadas pelos tomadores de decisão para escolher entre alternativas, especialmente quando se encontram em situação de risco e incerteza. Esses processos demonstram a fragilidade da crença de que o processo decisório humano possui racionalidade.

Tais "regras de bolso" são regras que as pessoas normalmente utilizam para facilitar a tomada de decisões no dia a dia, como resultado da aprendizagem por experiência - por meio dos erros e acertos. Como não possuem racionalidade subjacente, essas regras costumam gerar vieses cognitivos que implicam numa tomada de decisão não racional.

Os vieses heurísticos são:

Disponibilidade: as pessoas acham que as coisas que elas vivenciam com maior frequência são, na realidade, mais prováveis de acontecer no futuro. Em outras palavras, a frequência de um evento é julgada pela facilidade da lembrança de eventos similares. Isso ocorre porque os casos mais frequentes em nossas vidas viram importantes referências que o nosso cérebro acessa mais fácil e rapidamente. Assim, por exemplo, é possível que uma pessoa julgue que é mais provável sofrer um acidente aéreo do que um de carro, já que a atenção midiática aos acidentes aéreos faz com que eles se tornem facilmente disponíveis na lembrança, enquanto os acidentes de carro que ouvimos falar são apenas das pessoas mais próximas a nós. Não custa nada lembrar que as estatísticas oficiais dizem exatamente o contrário - que é muito mais provável sofrer um acidente de carro do que um aéreo.
Representatividade: é a tomada de decisões com base em verdadeiros estereótipos que representam o modelo mental que temos. Por exemplo, tendemos a escolher achar "confiáveis" pessoas bem vestidas, com boa postura, que não se exibem e que possuem fluência na linguagem. Isso acontece porque, quando deparados com pessoas desconhecidas, estamos em situação de incerteza, sendo comum buscar representações conhecidas para realizar julgamentos. É como decidir apostar em um investimento imobiliário por conhecer pessoas que ficaram ricas fazendo o mesmo investimento, sem considerar que o mesmo costuma render menos no tempo do que investimentos em renda fixa, afinal de contas imóveis são tidos como "representantes" de um excelente investimento.
Ancoragem: é o uso de uma referência inicial subjetiva na nossa mente. A influência desse valor inicial determinará o que se acredita possível para o futuro. É como você tomar a decisão de não comprar um determinado produto no mercado por achá-lo caro, mesmo ele sendo mais barato do que em qualquer outro lugar, simplesmente porque a primeira informação que você recebeu ao entrar na loja era que quase todos os produtos estão com 70% de desconto, mas o que você deseja comprar não está. Como você ancorou o pensamento em um desconto de 70% nos produtos, terminará achando o produt o que você queria comprar caro (mesmo que possua preço mais baixo do que na concorrência!) por não possuir o tal desconto.

2. RESUMO

Processo decisório

Processo decisório é o que permite a escolha entre caminhos a seguir com base no problema ou oportunidade apresentados.

Existem três modelos comuns em prova para a tomada de decisão: O modelo intuitivo: é um modelo no qual a tomada de decisão é feita por meio de um processo inconsciente, baseado na intuição. O modelo racional: trata-se da decisão tomada de modo a maximizar o valor do resultado. E o modelo da racionalidade limitada (Herbert Simon): aqui, considera-se que não há uma única decisão que seja "a melhor de todas", mas sim uma decisão que pode ser tomada por atender aos critérios propostos. Herbert Simon fala ainda em decisões programadas (tomadas com base em regras e que fazem parte do acervo da organização) e não programadas (tomadas em cada caso específico, sem regras predeterminadas).

Chiavenato ( 2011) afirma que o processo decisorial envolve sete etapas: Percepção da situação que envolve algum problema; Análise e definição do problema; Definição dos objetivos; Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação; Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos; Avaliação e comparação das alternativas; Implementação da alternativa escolhida.

Outro ponto importante é conhecer os diferentes estilos decisórios. Duas características diferenciam os estilos decisórios: Quanto ao uso da informação: Podem ser Maximizador es ou Satisfacientes, ou quanto ao foco em alternativas para decisão: Podem ser Unifoco Ou Multifoco.

Você deve considerar que todas as decisões possuem os seguintes elementos: 1. O estado da natureza; 2 A situação; 3. O tomador de decisões; 4. Os objetivos; 5. As preferências; 6. Estratégia; 7. O resultado/consequências.

As principais armadilhas na tomada de decisão são: Armadilha de âncora, ou ancoragem: Consiste em dar maior peso a informações anterior es, que "ancoram" indevidamente o pensamento. Armadilha de Status quo: há certa acomodação ao status quo e o gestor tende a gerar alternativas e informações semelhantes às que foram pensadas no passado ou apresentá-las sob nova roupagem. Armadilha de custo irrecuperável, ou custo afundado: Acontece quando as decisões são tomadas hoje com base em perdas e ganhos ocorridas no passado. Armadilha de evidência confirmadora: consiste em buscar ou aceitar evidências marcantes e polêmicas, mas não confirmadas, para justificar o instinto do tomador de decisão. Armadilha do uso de tabelas comparativas: A forma através da qual os problemas e oportunidades são estruturados podem influenciar na escolha do decisor sem que este perceba. Armadilha de estimativa / precisão: A autoconfiança das pessoas em sua precisão faz com que essas tomem como certos os eventos e informações que na verdade são meras especulações com baixa precisão. Armadilhas de confiança e de prudência: o excesso de confiança e de prudência faz com que as pessoas desconsiderem as diferentes possibilidades intervenientes ou busquem um excesso de informações que pode até prejudicar o processo decisório.

Principais técnicas para a tomada de decisões programadas:

Principais técnicas para a tomada de decisões não programadas:

Além de saber tudo isso, é importante também conhecer as principais técnicas de apoio à tomada de decisões, que se aplicam nas diferentes etapas do processo decisório, conforme a seguir:

3. QUESTÕES COMENTADAS

QUESTÕES SOBRE PROCESSO DECISÓRIO

1. (FCC/ TRT24/AJAA) A teoria sustentada por Herbert Simon para explicar o processo decisório no âmbito das organizações, aponta, entre outros aspectos, dois tipos de decisões:

a) as previsíveis, que refletem o comportamento padrão da organização; e as inovadoras, tomadas em um ambiente de mudança comportamental.

b) as autocráticas, tomadas pelo gestor sem participação dos envolvidos; e as participativas, decorrentes de processo de construção coletiva.

c) as consensuais, que refletem o consenso na organização; e as individuais, tomadas pelo responsável pela solução de um problema isolado.

d) as programadas, tomadas por meio de um conjunto de normas preestabelecidas; e as não programadas, que não comportam soluções padronizadas.

e) as autônomas, construídas dentro da própria organização; e as consultivas, que envolvem a participação de agentes externos à organização.

Comentário:

Herbert Simon propõe a existência de dois tipos de decisões, que são corretamente apresentadas pela questão: as decisões programadas e as não programadas (conforme alternativa D).

GABARITO: D.

2. (FCC/TRTll/AJAJ) A tomada de decisão é uma das atividades mais típicas do administrador. Existem diferentes tipos de decisão, sendo que algumas delas se realizam por meio de um conjunto de normas preestabelecidas, com base em um acervo de soluções da organização. Tais de cisões são as denominadas

a) Programadas.

b) Padronizadas.

c) Recorrentes.

d) Impróprias.

e) Consultivas.

Comentário:

As decisões tomadas com base em normas e regras preestabelecidas são as programadas, enquanto aquelas que são tomadas de acordo com situações inusitadas são chamadas tipicamente de não programadas.

Ao meu ver, entretanto, a banca pecou ao possibilitar que uma das alternativas fosse "padronizadas", já que as decisões programadas são, de certa forma, padronizadas em relação às regras e normas que irão direcioná-las.

Por outro lado, a nomenclatura normalmente utilizada é de decisões programadas x não

programadas, por isso recomendaria marcar a alternativa A como gabarito.

GABARITO: A.

3. (FCC/AL-MS/Analista de RH) O processo de tomada de decisões no âmbito de uma organização pressupõe o exame cuidadoso da situação, o mapeamento dos critérios relevantes, a identificação das alternativas viáveis e, por fim, a escolha da mais adequada. Nesse contexto,

I. tendo em vista que a racionalidade do tomador é limitada, a decisão racional demanda esforço para simplificar situações complexas.

II. a tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente gerado pelas experiências vividas e não tem lugar quando existe alto nível de incerteza.

III. o processo de tomada de decisão consensual conjuga, de forma equilibrada, o processo racional e o intuitivo.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e II.

b) II e III.

c) II.

d) I.

e) III.

Comentário:

Vejamos:

I. Certo. O item é muito interpretativo. Realmente, devemos considerar que a racionalidade do tomador é limitada. As situações realmente precisam ser simplificadas, mas isso é feito para reduzir o esforço de uma decisão 100% racional que, em regra geral, é impossível. Assim, ao dizer que o tomador de decisões se esforça para simplificar situações (o que faz sentido), a banca simplifica o fato de que esse (pequeno) esforço serve para evitar um esforço que tornaria a tomada de decisão impossível. Por isso, a minha opinião é de que o item realmente está certo, mas a banca forçou a barra.

II. Errado. A decisão intuitiva realmente é inconsciente e tomada com base nas experiências vividas, mas ela possui espaço na tomada de decisão organizacional sim, especialmente quando a incerteza é grande!

III. Errado. O processo de decisão consensual é baseado no consenso dos envolvidos, não possuindo relação nenhuma com uma eventual conjugação dos processos racional e intuitivo.

GABARITO: D.

4. (FCC/AL-MS/Analista de RH) A tomada de decisão e o processo de tomar decisões são tarefas características do gestor e correspondem à escolha entre alternativas ou possibilidades, com vistas a resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Nesse sentido, de acordo com categorização de autores consagrados, quanto aos diferentes tipos de decisões no âmbito de uma organização, quando um gestor soluciona um problema tomando por base normas preestabelecidas, disponíveis no acervo da organização, sua decisão é do tipo

a) padronizada.

b) programada.

c) consultiva.

d) normativa.

e) prescritiva.

Comentário:

Mais uma questão da FCC sobre a definição básica de decisões programadas: são aquelas tomadas com base em normas preestabelecidas, disponíveis no acervo da organização!

GABARITO: B.

5. (FCC/TRT20/ AJAA/2016) Considere a situação hipotética descrita a seguir: o gestor de um projeto prioritário desenvolvido pela área de modernização do Tribunal se defronta com redução do orçamento original e precisa definir quais ações serão descontinuadas. Entre os possíveis modelos preconizados pela literatura para o processo decisório, o gestor em questão poderá adotar uma decisão consultiva, o que significa que a mesma deverá

a) refletir o consenso de todos os envolvidos.

b) ser tomada mediante a submissão do problema à autoridade superior.

c) expressar, necessariamente, a opinião da maioria dos envolvidos.

d) ser tomada por um especialista externo ao grupo envolvido.

e) ser tomada pelo próprio gestor, que considerará as opiniões apresentadas pelos envolvidos.

Comentário:

Decisões consultivas são aquelas em que o gestor deve consultar as pessoas impactadas

(stakeholders) da decisão, mas a decisão final é tomada pelo próprio gestor.

GABARITO: E.

6. (FCC/CNMP/Analista do CNMP - Gestão Pública) Em um lote de produtos, uma determinada peça está defeituosa. A empresa que fabricou os produtos convoca os proprietários para fazer a troca da peça. A convocação é uma decisão definida como:

a) Programada.

b) Análise do ponto de equilíbrio.

c) Árvore de decisão.

d) Não-programada.

e) Diagnóstico.

Comentário:

Questão interessante, com pegadinha que faz o candidato pensar.

Em primeiro lugar, as únicas alternativas que possuem alguma validade enquanto tipo de decisão são a letra A e a letra D. Qualquer outra é sem pé nem cabeça.

As decisões programadas são aquelas tomadas com base em um planejamento da organização. As não programadas são as tomadas em cada situação específica, conforme ela acontece.

No caso específico, a empresa como um todo tomou a decisão de trocar as peças de todos os produtos com defeitos. Foi uma decisão programada pela empresa após a identificação dos defeitos. Caso cada cliente procurasse a empresa individualmente e os funcionários decidissem, caso a caso e sem nenhuma orientação da empresa, sobre como resolver a situação é que seria uma decisão não programada.

GABARITO: A.

7. (FCC/ManausPrev/Técnico Previdenciário - Área Administrativa) O processo de tomada de decisões, seja no âmbito organizacional ou pessoal, normalmente é complexo e produz efeitos. A sequência que garante a eficácia e a racionalidade do processo decisório é

a) o diagnóstico; a identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; implantação e avaliação da decisão.

b) o diagnóstico; identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; avaliação da decisão e geração de alternativas.

c) a identificação do problema ou oportunidade; geração de alternativas; escolha da alternativa; implantação e avaliação da decisão.

d) a identificação do problema; geração de alternativas; diagnóstico; avaliação da decisão e escolha da alternativa.

e) a identificação do problema ou oportunidade; diagnóstico; geração de alternativas; escolha da alternativa e avaliação da decisão.

Comentário:

A banca queria saber sobre o processo tradicional de tomada de decisão. Ela forçou a barra dizendo que ele "garante eficácia", mas isso não dificulta a resposta que está colocada da maneira exata que é proposta na teoria, conforme alternativa E.

GABARITO: E.

8. (FCC/BAHIAGAS/Analista de Processos Organizacionais-Administração) Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são denominadas, respectivamente,

a) contínuas e de informações gerenciais.

b) de apoio a decisões e não-estruturadas.

c) estruturadas e de apoio a decisões.

d) recorrentes e de informações gerenciais.

e) estruturadas e não-estruturadas.

Comentário:

As decisões que acontecem sempre são as decisões programadas ou estruturadas. As decisões em ambientes diferentes, com diferentes variáveis inesperadas, são chamadas de não-estruturadas.

GABARITO: E.

9. (FCC/AL-SP/Agente Técnico - Gestão de Projetos) Na gestão contemporânea, o processo de tomada de decisão deve ter como objetivo

a) apontar, dentre as alternativas satisfatórias, aquela que pode levar ao resultado desejado.

b) indicar a alternativa realmente ótima para levar ao resultado projetado.

c) elaborar cenários estratégicos que permitam calcular as opções com maior probabilidade de sucesso.

d) definir as oportunidades e as ameaças existentes no ambiente de negócios.

e) encontrar as alternativas que satisfaçam os interesses dos setores mais importantes da direção.

Comentário:

A visão atual é de que é impossível buscar uma solução ótima para um problema, então o processo decisório deve se concentrar em buscar uma solução que seja satisfatória, ou seja, que satisfaça aos critérios da tomada de decisão e cujo resultado esperado esteja de acordo com o que é desejado pelo tomador de decisão.

Esta perspectiva está totalmente de acordo com o que foi apresentado na alternativa A.

GABARITO: A.

10. (ESAF/Receita Federal/Auditor Fiscal da Receita Federal) Analise os itens a seguir e assinale a opção correta.

I. A tomada de decisão pode ser descrita como o ato de identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema específico.

II. As decisões são normalmente classificadas como programadas e não programadas. Porém, há aquelas que não se enquadram em nenhuma das duas definições e são chamadas de decisões imprevisíveis ou baseadas em incerteza.

III. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes que a ação seja necessária.

a) Somente I e II estão corretas.

b) Somente II e III estão corretas.

c) Somente I e III estão corretas.

d) Nenhuma das afirmativas está correta.

e) Todas as afirmativas estão corretas.

Comentário:

Vejamos cada um dos itens sobre processo decisório:

I. Certo. Item mais interpretativo. Sabemos que o processo decisório parte da identificação de um problema para ser resolvido ou oportunidade a ser aproveitada. Assim, fica claro que a definição apresentada pelo item faz sentido. Não está errada por ter sido omissa em relação às oportunidades.

II. Errado. O item fala em decisões programadas e não programadas como possibilidades comuns de categorização das decisões, o que está certo. Apesar disso, inventa uma nova categoria alternativa que não existe: a das decisões imprevisíveis e baseadas em incerteza. Na verdade, por definição, as decisões imprevisíveis são não-program adas.

III. Certo. Item mais interpretativo que requer também o estudo da função administrativa de "planejamento", que consiste na tomada de decisões sobre o futuro desejado e como chegar lá.

Assim, I e III estão corretos.

GABARITO: C.

11. (ESAF/MTUR/ATA - ADAPTADA) Relacione as duas colunas e a seguir selecione a opção que representa a sequência crescente de elementos de decisão.

a) 1, 2, 3, 5, 4

b) 3, 4, 2, 1, 5

c) 4, 1, 5, 2, 3

d) 3, 5, 4, 2, 1

e) 4, 5, 2, 4, 1

Comentário:

Vejamos cada um dos elementos:

Estado da natureza: são as condições de tomada de decisão, que costumam ser de certeza, incerteza ou risco, havendo ainda autores que tratam da condição de turbulência. Assim, associa-se à última definição apresentada .

Objetivo da decisão: é o resultado que o tomador de decisão deseja. É a penúltima definição. Situação: são os aspectos que envolvem a decisão. É a primeira definição.

Preferências: são os critérios utilizados pelo tomador de decisão para escolher entre as alternativas. É a terceira definição.

Estratégia: é o caminho escolhido para alcançar os fins. É a segunda definição.

GABARITO: D.

12. (ESAF/MF/Analista Técnico - Administrativo) Sobre o processo decisório, é correto afirmar:

( ) a tomada de decisão acontece permanentemente, independente do nível hierárquico.

( ) independentemente do nível hierárquico, na tomada de decisão existem critérios determinados pela cultura organizacional.

( ) no processo decisório, a escolha de uma alternativa de decisão leva em consideração que as alternativas encontradas serão ótimas, não bastando que sejam apenas satisfatórias.

a) C - C - E

b) C - E - C

c) E - E - E

d) C - C - C

e) E - E - E

Comentário:

Questão bastante interpretativa. Vamos ver cada item:

( ) a tomada de decisão acontece permanentemente, independente do nível hierárquico.

Certo. A tomada de decisões realmente acontece em todos os níveis organizacionais. Todo mundo está tomando decisões o tempo todo!

( ) independentemente do nível hierárquico, na tomada de decisão existem critérios determinados pela cultura organizacional.

Certo. A pergunta é: a cultura influencia as decisões das pessoas? Sim! Na organização acontece a mesma coisa: a cultura da organização determina alguns critérios específicos a serem cumpridos, mas isso não precisa estar escrito em nenhum lugar - é da cultura!!!

( ) no processo decisório, a escolha de uma alternativa de decisão leva em consideração que as alternativas encontradas serão ótimas, não bastando que sejam apenas satisfatórias.

Errado. Aqui a banca pede, indiretamente, que o candidato decida o que é mais correto na atualidade: o modelo racional, ou o da racionalidade limitada? A racionalidade limitada é a realidade, com decisões satisfatórias, e não ótimas!

GABARITO: A.

13. (ESAF/MF/Analista Técnico -Administrativo) Sobre as decisões, pode-se afirmar:

( ) as decisões não programadas diferem-se das programadas por se relacionarem com dados novos ou inadequados.

( ) são condições de tomada de decisão a certeza, o risco, a incerteza e a turbulência ( ou ambiguidade).

( ) a condição em que o administrador tem objetivos bem definidos, dispõe de informações, mas os resultados futuros são associados ao acaso é a incerteza.

a) C - C - E

b) C - E - C

c) E - C - E

d) C - E - E

e) E - E - E

Comentário:

Vamos olhar com cuidado cada uma das assertivas:

( ) as decisões não programadas diferem-se das programadas por se relacionarem com dados novos ou inadequados.

Certo. As decisões não programadas, ao contrário das programadas, são associadas a dados inadequados, únicos, condições dinâmicas, incerteza, imprevisibilidade e inovação.

( ) são condições de tomada de decisão a certeza, o risco, a incerteza e a turbulência ( ou ambiguidade).

Certo. São essas as quatro condições para tomada de decisões.

( ) a condição em que o administrador tem objetivos bem definidos, dispõe de informações, mas os resultados futuros são associados ao acaso é a incerteza.

Errado. A condição de incerteza é aquela na qual o tomador de decisão dispõe de pouca ou nenhuma informação, ao contrário do que afirma a assertiva.

Assim, C - C - E.

GABARITO: A.

14. (ESAF/Receita Federal/ATRFB) Uma adequada compreensão do tema 'processo decisório' implica ter como corretas as seguintes afirmações, exceto:

a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, por si só, resolvido.

b) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso.

c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso da subjetividade.

d) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de decisão individual.

e) um único problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivíduos.

Comentário:

Questão interessante. Temos que procurar a alternativa ERRADA! A única alternativa errada está na letra D, pois nem sempre a tomada de decisões em equipe será preferível à tomada de decisão individual! Podemos imaginar, por exemplo, que a tomada de decisões em equipe toma mais tempo e em alguns casos - para que se tenha agilidade - as decisões devem ser tomadas individualmente.

GABARITO: D.

15. (ESAF/CGU/AFC) O processo de tomada de decisões é um elemento inerente à tarefa de administrar que tem sido amplamente estudado, bem como é parte da seleção e do treinamento de candidatos a ocupar cargos gerenciais. Indique a opção que apresenta corretamente aspectos do processo decisório.

a) Decisões são escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e/ou aproveitar oportunidades. Requerem identificação e análise do problema/oportunidade; planejamento e implementação de alternativas; bem como ações corretivas.

b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na solução de um problema/oportunidade, as decisões foram classificadas segundo diferentes critérios em decisões programadas e não programadas; decisões estratégicas, administrativas / táticas e operacionais; e em decisões individuais e coletivas.

c) Há dois modelos básicos que explicam o processo decisório: o racional e o intuitivo. O primeiro toma como base entender a situação e pressupõe a disponibilidade de informações. Já o processo intuitivo toma como base a sensibilidade e percepção, pressupõe uma ordem lógica e coerente.

d) As decisões são afetadas por diferentes fatores t ais como percepção, tempo e competência. A percepção do problema depende da disponibilidade de caixa. O tempo determina a adoção de um processo mais intuitivo. A experiência profissional permite determinar se as decisões serão unilaterais ou participativas.

e) O princípio de Pareto e o diagrama de Ishikawa são algumas das técnicas destinadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemática, gerar e analisar alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo, prioridades.

Comentário:

Vamos analisar cada uma das alternativas para que possamos encontrar a certa?!

Errada. Decisões não requerem o " planejamento" de alternativas, mas sim a geração, escolha e implementação de alternativas. Além disso, a tomada de ação corretiva não faz parte do mesmo processo decisório: é necessário o início de um novo processo, com a identificação do problema, geração de alternativas, etc...

Certo. Para saber como lidar com diferentes tipos de problemas e oportunidades é que se criaram as classificações de decisões mencionadas.

Errada. A alternativa começa muito bem, mas comete um escorregão forte no final: afirma que o processo intuitivo pressupõe lógica e coerência . Como ele é baseado na sensibilidade e percepção, ele não pode ser baseado em lógica e coerência!

d) As decisões são afetadas por diferentes fatores tais como percepção, tempo e competência. A percepção do problema depende da disponibilidade de caixa. O tempo determina a adoção de um processo mais intuitivo. A experiência profissional permite determinar se as decisões serão unilaterais ou participativas.

Errado. Afirmativa profundamente confusa. Começa dizendo algo que faz sentido: que alguns fatores influenciam as decisões. Depois diz que a percepção depende do caixa! Isto não faz sentido! A percepção depende do tomador de decisão e do ambiente! Depois a questão continua mencionando outros fatores que determinariam comportamentos, o que não faz sentido nenhum!

Errado. O princípio de Pareto é voltado para identificar prioridades, enquanto o gráfico de lshikawa busca identificar causas e efeitos.

GABARITO: B

16. (ESAF/Receita Federal/Analista Tributário da Receita Federal - adaptada) Selecione a opção que melhor representa o conjunto das afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.

I. As decisões programadas são tomadas em condições em que os dados são repetitivos, o ambiente é estático e existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.

II. As decisões não programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras altamente testadas e rígidas.

III. À medida que alguém ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decisões não programadas se torna mais necessária.

a) E - E - C

b) C - E - E

c) C - C - E

d) C - E - C

e) E - C - E

Comentário:

Vamos analisar cada uma das alternativas:

I. As decisões programadas são tomadas em condições em que os dados são repetitivos, o ambiente é estático e existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.

Errado. Justamente por ser tomada em ambientes estáticos, com dados repetitivos e alto grau de certeza, as decisões programadas tendem a ser tomadas dentro de regras rígidas com base na experiência, possuindo tendência a terem sido bastante testadas anteriormente.

II. As decisões não programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras altamente testadas e rígidas.

Errado. Justamente por constituírem novidades, as decisões não programadas tendem a ser tomadas com base me julgamentos pessoais, e não em regras rígidas e previamente testadas.

III. À medida que alguém ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decisões não programadas se torna mais necessária.

Certo. Conforme alguém sobe na hierarquia, torna-se necessário que tenha cada vez m ais capacidade de abstração conceituai e de lidar com a complexidade, inclusive do ponto de vista das decisões a serem tom adas. Assim, as pessoas em cargos elevados em uma organização tendem a lidar com decisões não programadas, que constituem novidades.

Assim, a resposta deveria ser E - E - C.

GABARITO: A.

17. (ESAF/CGU/AFC) O processo de resolução de problemas ou de tomada de decisão compreende quatro fases, conforme definidas a seguir.

I. A constatação do problema tem como origem a perspectiva de prejuízo, a percepção de diferença entre a situação ideal e a real.

II. Na fase de diagnóstico se criam formas de resolver o problema e aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critérios de decisão.

III. Por decisão se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliação, julgamento e comparação.

IV. O estabelecimento de alternativas compreende a análise do problema para compreender sua abrangência, causas e efeitos.

Escolha a opção que indica as definições corretamente.

a) apenas I e II.

b) apenas II, III e IV.

c) apenas I e III.

d) apenas I, II e IV.

e) apenasIII e IV.

Comentário:

Toda vez que a ESAF menciona "etapas" de qualquer coisa na disciplina de administração eu fico triste... Isto porque eles nem sequer citam o autor do qual tiraram o modelo. O problema é que cada autor diz uma coisa diferente. Neste caso, não há um modelo único de tomada de decisão.

De qualquer modo, nessa questão, ele não pedia que você conhecesse um modelo específico, pois a própria banca indica qual o fluxo das decisões:

Constatação do problema diagnóstico estabelecimento de alternativas decisão.
Outros modelos podem considerar vários desdobramentos ou adições a essas etapas, mas felizmente não é isso o que é pedido pela questão.
O que ela pede é que você saiba relacionar corretamente cada uma dessas quatro etapas (que a própria questão fornece) com o seu significado, que pode ser extraído de conhecimentos mais amplos sobre o assunto. Isso é mais fácil:

Constatação do problema: é a percepção de que a situação real é diferente da ideal e que, por isso, pode gerar prejuízos.
Diagnóstico: é feito um levantamento sobre o problema, sua abrangência, causas, efeitos e fatores que o influenciam;
Estabelecimento de alternativas: é onde são geradas as possíveis soluções para o problema ou para o aproveitamento das oportunidades existentes;
Decisão: é o processo de avaliação, julgamento e comparação que leva à escolha das alternativas que serão utilizadas com o intuito de solucionar o problema.

As únicas alternativas que fazem a correlação correta são a I e a III.

GABARITO: C.

18. (ESAF/CGU/AFC) Escolha a opção que se refere corretamente a decisões programadas.

a) Aplicam-se a problemas repetitivos e não familiares.

b) Aplicam-se a problemas repetitivos que exigem as mesmas decisões e soluções.

c) Aplicam-se a problemas estratégicos que dizem respeito a atividades funcionais.

d) Aplicam-se a problemas não familiares próprios do nível operacional.

e) Aplicam-se a problemas administrativos não sujeitos a manualização.

Comentário:

As decisões programadas são aquelas tomadas de forma rotineira e repetida pela organização. Por serem assim, podem ser facilmente planejadas para que as soluções anteriormente pensadas pela organização sejam tomadas quando for necessário.

A única alternativa que está de acordo com isso é a alternativa B. Vamos encontrar os erros nas demais:

Alternativa A. Decisões não-familiares não podem ser programadas, pois não são usuais nem esperadas.

Alternativa C. Esta alternativa mistura os conceitos de estratégico e funcional e não se relaciona com as decisões não-programadas.

Alternativa D. Decisões não-familiares não podem ser programadas, pois são inusuais e inesperadas.

Alternativa E. As decisões programadas são justamente aquelas que, por sua previsibilidade, podem ser sujeitas à manualização.

GABARITO: B

19. (FUNIVERSA/ ADASA/Advogado) Para o modelo racional de tomada de decisão é correto afirmar que

a) o tomador de decisões tem informações perfeitas (relevantes e acuradas), tem uma lista exaustiva de alternativas entre as quais pode escolher, o tomador de decisões é racional, e ele sempre tem em mente os melhores interesses da organização.

b) o tomador de decisões tem informações quase sempre relevantes, tem uma lista de alternativas as quais pode escolher um a, o tomador de decisões é racional, e ele sempre tem em mente os melhores interesses da organização.

c) o tomador de decisões tem informações acuradas, tem uma lista de alternativas, o tomador de decisões é emocional, e ele sempre tem em mente os melhores interesses da organização.

d) o tomador de decisões tem informações imperfeitas (incompletas e possivelmente imprecisas), não tem um conjunto completo de alternativas ou não entende plenamente aquelas que tem à disposição, tem uma racionalidade definida e se restringe a valores, experiências e hábitos etc.

e) o tomador de decisões tem uma lista exaustiva de alternativas entre as quais pode escolher, o tomador de decisões é racional, e ele tem em mente os melhores interesses da organização.

Comentário:

Questão mal redigida. Atenção se acontecer na sua prova!

Vamos lembrar o que é o modelo racional: é aquele no qual o tomador de decisões é racional, possui acesso ás informações e cursos de ação existentes e busca o resultado máximo possível para a organização.

As alternativas A e E estão de acordo com essa visão. O "jogo" aqui foi o de escolher a alternativa "mais certa" ou mais completa sobre o assunto, que foi a alternativa A.

GABARITO: A.

20. (FGV/TRT12/TJAA) Em um órgão público, as decisões são concentradas nos níveis mais altos da hierarquia. A direção do órgão gostaria de promover a descentralização das decisões como forma de incentivar a autonomia e a responsabilização dos gerentes. No entanto, a centralização das decisões apresenta vantagens em relação à descentralização, tais como:

a) torna o processo decisório mais ágil e flexível.

b) estimula a aprendizagem dos gerentes médios.

c) gera decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização.

d) reduz os custos e o tempo de implementação das decisões.

e) facilita o fluxo de informações e a comunicação organizacional.

Comentário:

Todas as alternativas apresentam vantagens da descentralização de decisões, exceto a letra C, que apresenta uma vantagem da centralização.

GABARITO: C.

21. (FGV/Prefeitura de Salvador - BA/Técnico de Nível Superior II - Administração) Com relação ao processo de tomada de decisão, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a falsa.

( ) As decisões podem ser de cunho estratégico, tático ou operacional, e são tomadas permanentemente no processo gerencial.

( ) O modelo mais aceito de processo decisório envolve a análise de todas as soluções possíveis para a escolha racional da melhor.

( ) Apesar do mito da racionalidade e da disponibilidade de informações, a maior parte das decisões carece desses elementos.

As afirmativas são, respectivamente,

a) F - V - F.

b) F - V - V

c) V - F - F.

d) V - V - F.

e) V - F - V.

Comentário:

Vejamos:

I. verdadeiro. As decisões realmente podem se dar nos diferentes níveis organizacionais, e se dão de forma permanente.

II. Falso. O modelo mais aceito não é o racional perfeito, mas sim o da racionalidade limitada.

III. Verdadeiro. Na prática, o que vale é a racionalidade limitada.

GABARITO: E.

22. (FGV/IBGE/Agente Censitário Regional) Uma gerente de recursos humanos costuma envolver todos os membros de sua equipe na tomada de decisões que afetam o grupo. Ela acredita que vários pontos de vista ajudam a construir uma decisão melhor do que uma decisão tomada individualmente.

No entanto, a tomada de decisão em grupo apresenta algumas desvantagens quando comparada com a tomada de decisão individual , tais como:

a) resistência à implantação da decisão.

b) baixa partilha de informações.

c) baixa aceitação da decisão pelos envolvidos.

d) diminuição da motivação dos envolvidos na decisão.

e) diluição da responsabilidade pelos resultados.

Comentário:

As alternativas A, B, C e D apresentam desvantagens de decisões individuais, enquanto a letra E apresenta uma desvantagem da decisão em grupo.

GABARITO: E.

23. (FGV/IBGE/Agente Censitário Regional) Um gerente administrativo precisa decidir qual aparelho de ar condicionado adquirir para ser instalado no escritório da empresa em que trabalha. A tabela abaixo apresenta a avaliação das alternativas dos aparelhos por fabricante, em cada um dos critérios de avaliação considerados, bem como os pesos atribuídos a cada critério:

Assumindo que essas são todas as opções de aparelhos disponíveis no mercado e que esses são todos os critérios relevantes para a sua avaliação, pelo modelo racional de tomada de decisão o gerente deveria escolher o aparelho do fabricante:

a) Alfa.

b) Beta.

c) Gama.

d) Delta.

e) Beta ou Gama.

Comentário:

Questão diferente. Você teria que fazer a matemática do modelo multicriterial para escolher uma alternativa. Vejamos:

Alfa = 7 x 10 + 5 x 10 + 8 x 5 + 10 x 8 = 240

Beta = 80 + 70 + 45 + 64 = 259

Gama = 100 + 80 + 30 + 40 = 250

DELTA = 80 + 60 + 50 + 64 = 254

GABARITO: B

24. (FGV/IBGE/Agente Censitário Regional) Em um escritório, um assistente administrativo recebeu um lote de material danificado. Na dúvida sobre como proceder, o assistente recorreu às normas organizacionais e seguiu as orientações para devolução do material.

A situação ilustrada retrata uma decisão conhecida em administração como:

a) programada.

b) não programada.

c) intuitiva.

d) analítica.

e) heurística.

Comentário:

A decisão tomada antecipadamente e incorporada aos manuais e programações da organização é do tipo "programada".

GABARITO: A.

25. (FGV/IBGE/Agente Censitário Municipal e Supervisor) Um supervisor de equipe de vendas toma suas decisões com foco no curto prazo e nos resultados a serem atingidos. Ele baseia suas decisões nas regras e procedimentos da empresa e raramente considera as opiniões dos subordinados em suas decisões.

O estilo de tomada de decisão do supervisor é conhecido como:

a) analítico.

b) diretivo.

c) comportamental.

d) intuitivo.

e) conceituai.

Comentário:

A questão está tratando dos seguintes estilos decisórios:

Analítico: lida com a ambiguidade e procuram mais informações e alternativas para solução dos problemas ou aproveitamento das oportunidades, mas geralmente cauteloso e adaptável.
Conceituai: considera o "quadro maior" , ou seja, o cenário como um todo e não apenas alguns aspectos tomados de maneira isolada, analisando várias alternativas antes de decidir.
Diretivo : possui preferência pelo modo de pensar racional, com foco nas regras e procedimento, tendo dificuldades de tolerar a ambiguidade.
Comportamental: intuitivo, mas com baixa tolerância à ambiguidade , trabalha bem em grupos e geralmente estão abertos a sugestões.

Assim, a resposta está claramente na letra B.

GABARITO: B.

26. (FGV/IBGE/Agente Censitário Municipal e Supervisor) Um gerente precisa decidir entre duas empresas de prestação de serviços de capacitação, para uma ação de treinamento de sua equipe. Ele considerou alguns critérios para comparar as duas empresas (nome no mercado, preço, qualidade do material didático), elaborou uma lista com vantagens e desvantagens de cada possibilidade de decisão, ordenou essas vantagens e desvantagens de acordo com sua relevância e comparou as duas alternativas.

O gerente utilizou uma técnica de apoio à decisão conhecida como:

a) matriz de resultados.

b) árvore de decisão.

c) ordenação simples.

d) matriz de prioridades.

e) análise de prós e contras.

Comentário:

Questão super simples. O examinador simplesmente apresentou a análise de prós e contras, também conhecida como análise de vantagens e desvantagens. As demais alternativas simplesmente não se conectam com o que foi mencionado no comando.

GABARITO: E.

27. (FGV/CODEBA/Técnico Portuário - Apoio Administrativo) O processo de tomada de decisão em uma organização pode adotar diversos estilos que variam em orientação - pessoas ou tarefas - e complexidade cognitiva - alta ou baixa. Essas diferenças são, em geral, ligadas às características dos líderes, responsáveis por conduzir esse processo.

Assinale a opção que apresenta os estilos de tomada de decisão orientados para pessoas, independentemente da sua complexidade cognitiva.

a) Comportamental e conceituai.

b) Diretivo e analítico.

c) Analítico e conceituai.

d) Diretivo e comportamental.

e) Comportamental e analítico.

Comentário:

A banca falou em "orientação para pessoas" se referindo ao modo de pensar intuitivo. Vejamos:

Assim, sabendo disso, percebemos que o gabarito está na letra A.

GABARITO: A.

28. (FGV/DPE-MT/ Administrador) O modelo de tomada de decisão no qual os decisores possuem um conjunto de soluções do qual se utilizam à medida de suas necessidades, é chamado de modelo

a) de portfólio.

b) de incertezas.

c) arquetípico.

d) estruturado.

e) "cesto de lixo".

Comentário:

O examinador está tratando do modelo decisório no qual as soluções procuram problemas para serem resolvidor - trata-se do modelo garbage can, "lata de lixo".

GABARITO: E.

29. (FGV/DPE-RO/Analista de Defensoria Pública - Administração) Uma das etapas do processo decisório nas organizações é a avaliação e comparação de alternativas de ação. São critérios relevantes para a avaliação de alternativas no processo decisório organizacional:

a) pressão competitiva e número de alternativas.

b) risco e tempo de implementação.

c) impacto financeiro e solução satisfatória.

d) diagnóstico da situação e recursos necessários.

e) identificação do problema e complexidade.

Comentário:

Questão altamente interpretativa e, por isso, um tanto mal feita.

Note que o tomador de decisão pode estabelecer o critério que quiser na busca da escolha da alternativa, como o tempo, o risco, o impacto financeiro, o volume de recursos necessários, etc.

Apesar disso, os elementos e etapas da tomada de decisão não são critérios (tais como o próprio decisor, a decisão, a identificação do problema, a geração de alternativas, escolha de uma satisfatória, etc.).

O que se percebe é que as alternativas A, C, D e E trazem características próprias das decisões e suas etapas (número de alternativas, solução satisfatória, diagnóstico, identificação dos problemas), e não apenas critérios.

Assim, a resposta foi a letra B.

Ainda assim, considero a alternativa C problemática, pois o impacto financeiro é claramente um critério que pode ser utilizado, e a busca de solução satisfatória, por mais que seja óbvio e um elemento da própria decisão. Também poderia ser interpretado como um critério aplicável (a todas as decisões). O problema é que, se é aplicável a tudo, também há quem argumente que não é um critério, mas sim um dado. Por isso a banca permaneceu com o gabarito B, em vez de anular a questão.

GABARITO: B.

30. (FGV/DPE-MT/ Administrador) No processo decisório, uma decisão, tomada e implementada em detrimento de outra, pode ser avaliada e mensurada sob o ponto de vista da suposta perda que seria gerada pela decisão preterida.

Essa condição é chamada de custo

a) decisional.

b) de oportunidade.

c) político.

d) econômico-financeiro.

e) marginal.

Comentário:

O custo de não se optar por outra decisão é a definição do chamado "custo de oportunidade".

GABARITO: B.

31. (FGV/DPE-MT/Administrador) O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) tem sido utilizado em conjunto com o PDCA (Plan - planejar; Do - fazer; Check - verificar; e Act - agir) para atingir os resultados desejados pela organização.

Nesse sentido, assinale a opção que indica as etapas do MASP que coincidem com a etapa Plan do PDCA.

a) Observação do problema, descrição do problema, verificação e planificação.

b) Observação do problema, análise do processo, verificação e plano de ação.

c) Identificação do problema, observação, análise do processo e plano de ação.

d) Observação do problema, identificação do problema, descrição do problema e planificação.

e) Análise do problema, descrição do processo, verificação e plano de ação.

Comentário:

Questão simples e objetiva. Você teria que ter memorizado as etapas do MASP e sua relação com o ciclo PDCA, para lembrar que as etapas da etapa "plan" estão na alternativa C.

GABARITO:C.

32. (FGV/SPE-MT/Administrador) As opções a seguir apresentam etapas que, a rigor, compõem o processo de decisão, à exceção de uma. Assinale-a.

a) Definição dos objetivos.

b) Implementação da decisão perfeita.

c) Análise e definição do problema.

d) Avaliação e comparação das alternativas.

e) Escolha da alternativa adequada.

Comentário:

Como vocês devem saber, existem vários modelos diferentes para as etapas de um processo decisório. Apesar disso, é possível responder essa que stão com base em interpretação, e isso é relativamente fácil.

Perceba que a definição dos objetivos, análise do problema, avaliação de alternativas e escolhas são possibilidades claras de etapas do processo decisório. Apesar disso, a implementação de uma "decisão perfeita" não é, já que não é possível se tomar decisões perfeitas, com racionalidade plena!

GABARITO: B.

33. (FGV/TJ-AM/Analista Judiciário - Administração) Dentre as principais ferramentas utilizadas para identificar os problemas prioritários de um processo, está a de relação 20/80, isto é, 20% das causas explicam 80% dos problemas. Ela é denominada

a) Matriz 5W2Hs.

b) Ciclo PDCA.

c) Diagrama de Ishikawa.

d) Matriz GUT.

e) Diagrama de Pareto.

Comentário:

A ferramenta para a qual 20% das causas explicam 80% dos problemas é o Diagrama de Pareto!

GABARITO: E.

34. (FGV/SEFAZ-RJ/Fiscal de Rendas) Em um processo decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s):

a) identificação da situação.

b) diagnóstico da situação.

c) desenvolvimento de oportunidades.

d) avaliação de alternativas.

e) seleção e implementação.

Comentário:

Questão bem direta ao ponto: Trata-se da primeira etapa, de identificação do problema ou oportunidade!

GABARITO: A.

35. (FGV/SEFAZ-RJ/Fiscal de Rendas) As alternativas a seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada , à exceção de uma. Assinale-a.

a) Modelos matemáticos.

b) Sistemas de apoio à decisão corporativa.

c) Planilhas.

d) Orçamentos.

e) Pesquisa operacional.

Comentário:

Questão puramente decorativa.

Enquanto os outros métodos são todo s associados às decisões programadas, os sistemas de apoio à decisão corporativa são ligados as decisões não programadas.

GABARITO: B.

36. (IADES/UFBA/Assistente Administrativo) As organizações são um complexo de decisões. Durante todos os momentos, as empresas deparam-se com situações em que decisões devem ser tomadas pelos seus colaboradores. Considerando que toda decisão é composta de seis elementos, é correto afirmar que o elemento que representa os critérios que o tomador da decisão usa para fazer sua escolha se refere

a) às preferências.

b) aos objetivos.

c) ao resultado.

d) à estratégia.

e) à situação.

Comentário:

Questão bem objetiva: você tinha apenas que se lembrar que os critérios utilizados pelo tomador de decisão constituem as suas preferências.

GABARITO: A.

37. (IADES/ CRC-M G/ Auxiliar Administrativo) A arte de tomar decisões é fundamental na área da administração das organizações. Tomar decisões é identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade. (CHIAVENATO, ldalberto. Administração nos novos tempos. Rio de Jane iro: 2004.)

Os modelos de estilo s de tomada de decisão que diferem uma pessoa da outra são o diretivo , o analítico, o conceituai e o comportamental. Em relação ao estilo analítico, é correto afirmar que pessoas com esse estilo

a) possuem uma tolerância muito maior à ambiguidade, buscando, assim, muito mais informações e alternativas. Os dirigentes com esse estilo são mais bem caracterizados como tomadores de decisão, cautelosos, dotados da capacidade de adaptar-se ou de lidar com situações novas.

b) apresentam baixa tolerância à ambiguidade e buscam racionalidade. São eficientes e lógicas, porém as preocupações com eficiência fazem com que elas tomem as próprias decisões, utilizando informações mínimas e avaliando poucas alternativas.

c) são as tomadoras de decisão que trabalham bem em grupo. Preocupam-se com as realizações dos respectivos pares e subordinados. São receptivas a sugestões dos demais e recorrem bastante a reuniões para comunicação. Elas tentam evitar conflitos e buscam aceitação.

d) tendem a ter uma perspectiva muito ampla e a considerar muitas alternativas. O enfoque delas é de longo alcance, e são excelentes para encontrar soluções criativas para os problemas.

e) têm uma tolerância muito maior à ambiguidade, buscando, assim, muito mais informações e alternativas. Os dirigentes com esse estilo são mais bem caracterizados como tomadores de decisão precipitados, dotados da capacidade de desadaptar-se ou de lidar com situações recorrentes.

Comentário:

Os decisores analíticos são aqueles que lidam com a ambiguidade e procuram mais informações e alternativas para solução dos problemas ou aproveitamento das oportunidades, mas geralmente cautelosos e adaptáveis.

A única alternativa compatível é a letra A.

GABARITO: A.

38. (IADES/EBSERH/Assistente Administrativo) O processo decisório envolve decisões programadas e decisões não programadas. Sobre as decisões programadas assinale a alternativa incorreta.

a) Aplicam-se a situações que não têm precedentes.

b) Ocorrem com frequência na organização.

c) São as mais fáceis de serem tomadas.

d) São mais fáceis de serem estruturadas em etapas.

e) São repetitivas.

Comentário:

Questão mais tranquila. Você teria que lembrar que as decisões programadas são aquelas tomadas antecipadamente, para situações comuns e repetitivas, que não costumam fugir à rotina, sendo mais fáceis de ser tomadas e estruturadas.

Basta lembrar-se disso para perceber que a única alternativa errada está na letra A.

GABARITO: A.

39. (IADES/EBSERH/ Assistente Administrativo) Administrar implica, na maioria das vezes, em fazer escolhas: o quê?, quem?, como fazer? Sobre o processo decisório, assinale a alternativa incorreta.

a) O processo decisório é influenciado pelas características pessoais de quem está tomando a decisão.

b) processo decisório pode ser estruturado em etapas que vai desde o diagnóstico da situação-problema, até a implantação da alternativa escolhida.

c) Diante das várias alternativas encontradas para a solução da situação-problema, o administrador deve escolher a mais adequada para alcance dos objetivos.

d) A decisão envolve escolha, o que implica dizer que, uma vez escolhida uma alternativa, deve-se abandonar as demais.

e) Não há racionalidade na escolha da alternativa mais adequada para alcance dos objetivos.

Comentário:

Questão interessante. Ela quer que nós encontremos o que está errado. Vamos ver:

a) O processo decisório é influenciado pelas características pessoais de quem está tomando a decisão.

Certo. Certamente as características do tomador de decisão fazem parte do processo decisório.

b) O processo decisório pode ser estruturado em etapas que vai desde o diagnóstico da situação-problema, até a implantação da alternativa escolhida.

Certo. O processo decisório realmente pode ser estruturado em etapas, conforme previsto pela questão.

c) Diante das várias alternativas encontradas para a solução da situação-problema, o administrador deve escolher a mais adequada para alcance dos objetivos.

Certo. O que se busca é a adequação da solução aos critérios necessários para alcance dos objetivos. É o que está dito!

d) A decisão envolve escolha, o que implica dizer que, uma vez escolhida uma alternativa, deve-se abandonar as demais.

Certo. Essa alternativa pode até gerar dúvidas, mas o processo decisório realmente é escolha da alternativa mais apropriada, superando as demais. Caso a solução não seja boa, e o problema volte a acontecer, nada impede que outra solução seja utilizada em diferentes oportunidades.

e) Não há racionalidade na escolha da alternativa mais adequada para alcance dos objetivos.

Errada. Claro que há racionalidade na escolha da alternativa adequada. Trata-se de uma escolha racional!

GABARITO: E.

40. (CESGRANRIO/IBGE/Supervisor de Pesquisas - Administração) Na tomada de decisão em grupo, o método no qual os membros se reúnem para escolher uma solução de maneira sistemática mas independente denomina-se

a) reunião eletrônica.

b) técnica de grupo nominal.

c) brainstorming.

d) grupos de interação.

e) pensamento grupal.

Comentário:

A técnica de tomada de decisão em grupo em uma reunião, de maneira independente, é a técnica de grupo nominal.

A outra possibilidade ligada ao tema não tem nada a ver com o proposto: o brainstorming é uma técnica de geração de ideias em grupo, e não de tomada de decisões.

GABARITO: B.

Âncora 2

Atividades Avaliativas